《集成供应链（ISC）计划与库存管理》

集成供应链（ISC）计划与库存管理
课程背景：
在当今风云变幻的全球经济大舞台上，中美贸易战的持续影响以及三年疫情的强烈冲击，犹如汹涌的浪潮，不断拍打着企业的生存之舟，使得供应链的重要性愈发凸显，宛如企业在惊涛骇浪中得以稳健前行的关键舵手。
国与国之间的激烈竞争背后，隐藏着的是整个供应链的白热化角逐。这不仅仅是宏观层面的较量，更是在微观层面上，行业与行业之间、企业与企业之间的残酷对抗。对于企业来说，在计划过程中常常陷入诸多棘手的痛点与难题之中。一方面，企业在日常运营中往往过度聚焦于当前的生产性计划，却在不经意间忽视了长远的经营性计划，使得企业的战略规划出现失衡，犹如一艘在大海中航行的船只失去了准确的航向。另一方面，企业的计划管理体系存在诸多不完善之处，各个计划阶段如同散落的珍珠，相互割裂，未能实现端到端的完美打通，缺乏全局整体计划的统筹引领。这种状况犹如一盘散沙，进而引发一系列严重问题，资源时而浪费、时而紧张，交付频频不及时，库存居高不下，最终严重影响企业的利润空间，如同给企业的发展之路设置了重重障碍。
本课程旨在深入剖析集成供应链（ISC）计划与库存管理，通过全面统一认知、详细讲解核心概念与科学方法、精心穿插大量生动的案例讨论以及深入介绍数字化转型的成功实践等方式，为企业中高层管理人员及供应链核心业务骨干人员提供一把开启高效供应链管理之门的钥匙，助力企业在复杂多变的市场环境中实现高效运营与可持续发展，犹如为企业的远航之帆注入强劲的动力。
课程收益：
1、对集成供应链及集成供应链计划形成深刻认知：熟练运用运营分析模型评估供应链运作效率，掌握成本分析方法以降低供应链成本；
2、精准掌握计划管理的关键要素：熟悉其运行机制和流程机制，掌握三角运作原则，有效落实合同驱动进料生产，明确备料点、交付点、齐套点三个关键点的重要性及操作方法；
3、高效进行库存管理：熟练运用库存控制的三大方法，即源头梳理（需求管理）、中间控制（计划节奏和风险管控）、库存处理（计划是第一责任人）。学会设置安全库存，明确安全库存的决定因素；
4、推动计划与库存数字化转型：清晰掌握计划数字化运行逻辑（见单采购、再订货点ROP、MRP（物资需求计划）、APS（高级计划与排程系统）），明确账实相符是计划运行的基础，梳理计划流程，构建完善的供应链计划流程架构（L2-L4）。
课程时间：2-3天，6小时/天
课程方式：讲师讲授+小组讨论+游戏+案例研讨
课程对象：企业中高层管理人员、供应链核心业务骨干人员
说明：此处供应链包含计划、采购、制造、物流仓储和订单履行
课程大纲
第一讲：正确认识集成供应链——企业竞争的支点
一、供应链的发展
1. 供应链三流
1）信息流
2）资金流
3）物流
2. 供应链发展历程
响应供应链→功能性供应链→集成供应链→协同供应链→数字供应链
二、集成供应链（ISC）的价值
集成供应链的理论工具模型：SCOR模型
1. 集成供应链的两大核心价值
1）提升交付
2）降低成本
2. 集成供应链的集成板块
1）研发
2）销售
3）财务
4）供应商
5）客户
三、集成供应链运营模式
1. 经典4种运营模式——MTS/ATO/MTO/ETO
2. 供应链推拉式的运作模式——推式、拉式、推拉式
3. 集成供应链运营模式的选定——结合推拉点和运营模式
4. 确定集成供应链业务运营战略——采购战略、仓储战略和工厂战略
5. 建立基于运营模式为核心的业务能力地图
1）2大业务流：预测流和订单流
2）4大触点：市场、研发、供应商和财务/质量
四、供应链成本结构
1. 供应链的成本构成
1）采购成本
2）生产成本
3）制造成本
4）仓储成本
5）运输成本
6）质量成本
7）管理成本
8）缺货成本
2. 集成供应链降本潜力矩阵
——研发设计70%、流程设计20%和谈判10%
案例分析：华为集成供应链
第二讲：供应链计划——供应链的核心驱动力量
讨论：什么是供应链计划
一、供应链计划的组成
1. 需求计划
2. S&OP计划
3. 供应计划
——主生产计划、物料需求计划和生产计划
4. 库存计划
重点：计划是整个供应链的中枢神经
二、供应计划运作原则
讨论：供应链计划运作原则有哪些？
1. 三角机制
1）计划与库存平衡
2）节奏与风险
3）一个计划
2. 双轮驱动：预测驱动备料、订单驱动生产
3. 三个关键：备料点、交付点、齐套点
三、供应计划业务运行机制
工具：供应链全景图
导入：供应计划组织架构及职责
1. 面向全球的供应计划
1）主生产计划
——产品供应能力和供应风险以及推动解决
——新产品和老产品计划切换以及早期介入
2）物料控制计划
——物料需求计划制定、下达和跟踪入库
——物料齐套分析和进料指令下达
——物料风险管理和提前物料瓶颈的预警
——物料呆滞处理，定期分析呆滞库存原因和处理措施
3）生产计划
——结合物料齐套和合同要求需求创建ERP生产任务，下达生产指令
——半成品库存管理：半降低在线呆滞，限制新的在线呆滞滚入
4）采购履行计划
——原材料产业链供应能力管理，主动识别、预防和管理供需风险；
2. 面向地区的供应计划
——制定地区供应计划以及风险管控（提升库存效率，降低库存成本）
3. 面向代表处的供应计划
——制定和调整采购计划，管理中心仓要货和存货（实现国家供需平衡，提升中心仓存货效率）
四、供应计划协同
1. 供应链内部协同：与采购、产销平衡、订单协同
2. 供应链外部协同：与研发系统、与客户协同，与供应商协同
讨论：供应链计划体系流程搭建
案例：某企业全球供应链集成计划
第三讲：库存管理——优化供应链的关键
一、库存产生原因
1. 预测不确定（需求变更）
2. 物料供给不确定（物料生产周期及最小批量）
3. 生产不确定（过程不稳，产能不稳定）
4. 产能均衡
5. 平衡供应与需求
二、库存控制的三大方法
1. 源头梳理（需求管理）
2. 中间控制（计划节奏和风险管控）
3. 库存处理（计划是第一责任人）
三、安全库存的设置
1. 安全库存决定因素
1）需求
2）供给
3）服务水平
安全库存计算公式：安全库存=服务水平系数*（需求量+采购提前期*供应量）的标准差
案例：安全库存计算
2. 库存分析
1）库存周转：成品/半成品/原材料
2）ABC库存：按价值区分/按体积区分
3）时间维度：呆滞库存/呆死库存
第四讲：计划和库存数字化——开启供应链新时代
一、计划运行逻辑
1. 见单采购
2. 再订货点ROP
3. MRP(物资需求计划)
4. APS（高级计划与排程系统）
——账实相符是计划运行基础
二、计划运行前提
1. 计划流程梳理
1）客户旅程分析：计划预测价值流与订单履行流
2）价值流分析：从需求到备料；从客户交期评审到客户签收；
3）供应链计划流程架构（L2-L4)
——需求计划
——供给计划（主计划、物料计划、采购计划、生产计划）
——产销计划
——库存管理
2. 数据采集和整理
1）数据规范性：是否与标准一致
2）一致性：系统间数据是否一致
3）完整性：是否缺少数据
4）唯一性：编码不能重复
三、计划与库存数字化运行系统APS
1. 计划运作引擎
2. 计划运营平台
3. 计划决策平台
数字化系统案例：华为和联想的数字化转型

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