《NPI新产品导入管理》课程大纲

NPI新产品导入管理
课程背景
在企业规模小的时候，工程部门能够很好担负起新产品转量产工作。然而随着企业的发展，产品越来越复杂，产品品类越来越多，工程部门缺乏能力与方法完成新产品顺利量产。这种情况下企业普遍存在这样的问题：
制造直到新产品准备试产才知道研发“又开发了一款新产品”，被动接受研发新产品
量产，本来应该在设计开发阶段解决的制造性问题遗留到试产阶段，试产迟迟不能顺利通过；
制造没有能够在需求分配阶段提出制造性需求或标准，新产品可制造、易制造性不好，
产品量产直通率不理想，产能偏低；
制造缺乏代表参与新产品项目团队，制造被动配合新产品试产与量产，积极性不高；
新产品开始批量测试才开始考虑制定生产工艺，设计与工艺脱节，产品量产问题多如
牛毛；
制造缺乏参与方案设计、详细设计、研发样机环节评审，未能在设计开发环节参与把
关，设计开发问题常常遗留到试产量产环节解决，产品量产周期长；
新产品试产缺乏跨职能团队，试产配合程度较差，影响了试产效率；
新产品试产是否通过缺乏流程与标准，新产品常常带着问题上市，客户满意度不高；
研发常常困扰于新产品量产很久还不能“脱手”，制造抱怨研发产品问题众多等。
有的企业成立的新产品导入部门，但是对于新产品导入的定位与运作也有很多困惑，例如：NPI在项目开发团队中主要角色与职能是什么？NPI与生产之间关系如何界定？在批量测试与试产时质量与进度发生冲突该如何处理？NPI在技术评审环节是否能够有评审权？研发与NPI发生矛盾时如何处理？NPI工程师需要哪些技能与素质？NPI工程师主要考核指标有哪些？等等面临这样的问题，企业亟需构建或优化新产品导入职能，担负起研发与生产桥梁作用，使新产品导入顺畅，保障企业新产品市场业绩。 本课程基于国内知名企业NPI工作实践，结合讲师多年咨询与培训工作经验，总结一套理论与实践相结合的NPI管理方法，辅以大量实际案例，目的是帮助学员理解掌握NPI管理系统知识与方法，并能应用到实际工作中。
课程收益:
了解NPI职能定位以及NPI工程师需要具备的综合素质与技能；
学习掌握新产品开发过程中NPI主责或参与的主要活动与工作内容；
学习了解NPI与研发项目团队以及制造团队角色定位与工作关系；
学习如何撰写制造性需求，如何进行新产品DFMEA与PFMEA分析；
学习如何进行新产品可制造性、易制造性评估；
学习如何计划、管理评估新产品试产；
了解新产品导入的关键评审与监控；
掌握各试制阶段的工作要点及重要的控制指标的管控方法；
掌握NPI的开发周期缩短的方法及量产的判断依据及量产初期的管理方法等。
课程对象：公司于机械设备及零部件企业的新产品项目有关的部门及成员，项目(NPI)经理，产品经理，公司技术系统的中高层管理者，各相关职能部门经理，质量部经理，质量总监等，适宜人数30～50人之间。
课程特色
专业性：授课老师具有17年跨国大型合资汽车、国内头部汽车企业工作经验，从基础工程师一直走向研发产品及项目管理的中高层职位，外加7年的研发项目管理的咨询和培训经验，深度洞悉国内机械设备及零部件研发流程和研发项目管理模式及特点。
系统性：授课老师经过了国际项目管理认证（PMP）、国际产品管理认证（NPDP）以及国际咨询师（CMC）三重认证，做到了产品开发的端到端的开发管理认证，也做到了理论和实战能力的认证，保证授课知识的系统性。
实用性：秉承讲授自己所干的实践成果，干自己所讲授内容方面的项目落地实施，真正践行了所讲授知识的知行合一。
课程时间：2～3天（6小时/天）
课程方式：
课程大纲
一、新产品导入（NPI）概论 1、新产品导入概论 2、什么是新产品？ 3、什么是新产品导入（NPI）？ 4、新产品导入几种模式以及发展阶段？ 5、新产品导入主要职能与定位 6、企业为什么需要新产品导入职能？ 7、新产品导入业务体系构成 8、新产品导入能力成熟度评估
二、团队建设，沟通渠道建设与冲突处理1、NPI经理的角色2、公司如何从组织上来设置NPI机制3、跨部门项目团队建设(关键在于整体建设)4、NPI经理如何处理与部门经理间的关系5、NPI的冲突与灾难大观(错误的认知导致的后果)6、项目团队冲突产生的机理7、项目团队成员行为分析8、“冲突”与“灾难”的防止9、冲突的解决--授权机制上诉机制与开门策略10、冲突的解决—资源分配技巧11、实际公司案例
三、NPI的产品策划与计划1、新产品的内外部沟通2、新产品沟通的内容3、客户质量需求分析4、产品系统分析5、制造可行性分析6、同步工程与公司总体项目路径规划7、阶段输入输出定义8、网络计划和甘特图的简洁应用9、关键时间节点控制与责任规定10、实际企业案例及演练
四、NPI的质量保证路径1、质量人员究竟在新产品项目中扮演什么角色?2、质量人员在新产品诞生过程的角色3、质量人员究竟应该怎样介入整个NPI周期4、质量人员手中的关键节点5、关键时间节点控制与责任规定6、新产品质量计划7、产品与工艺间的承接8、质量验证与确认应如何进行？9、PPAP的跟进10、当出现前期质量问题的时候如何处理？11、实际企业案例及演练
五、新产品工艺设计与验证1、产品开发阶段的工艺设计与验证2、一般工艺设计流程3、工艺设计常见问题以及注意事项4、生产测试验证5、新产品开发过程中的测试6、研发测试、生产测试主要工作侧重7、批量测试团队构成以及问题汇报处理流程 案例分析：案例企业批量测试存在哪些问题？
六、新产品试产管理与试产运行
1、新产品试产管理1)、新产品试产一般过程以及主要工作内容2)、试产团队构成3)、试产主要流程以及主要活动4)、试产阶段划分：试产前准备、进行试产、试产后评审 案例&研讨：试产阶段NPI、项目经理、研发代表工作关系5)、新产品试产前准备6)、试产目标制定7)、试产目标与项目目标关系8)、制定试产计划9)、召开试产会议 研讨1：试产计划与项目计划关系 研讨2：什么时候启动试产准备？
2、新产品试产进行1)、试产前准备工作齐备性检查2)、模板：试产准备检查清单3)、试产问题处理与数据收集分析4)、试产是否通过判别5)、新产品试产后评审6)、试产评审发起与参与者7)、试产评审准则8)、试产遗留问题分析与处理9)、新产品试产与转产判断10)、如何定义试产数量11)、如何评价试产12)、试产环节研发与制造的博弈与平衡 案例&研讨：某企业试产过程存在哪些关键问题？如何改善？
七、项目风险分析工具1、风险控制概述2、风险控制循环3、新产品导入风险分析4、FMEA的重点与普遍的误区5、以往风险分析工具的缺陷(FMEA和FMECA的使用限制)6、如何正确使用FMEA7、失效与缺陷的差别与规律8、零件固有风险分析—层次分析法9、质量风险传递规律
八、NPI物料供应跟进
1、产品项目物料需求分析
2、项目物料供应类型3、关键物料与关键供应商定义4、“三新”物料的子项目与总体关系5、新物料的外部管理流程及节点6、外协物料的质量保证7、项目团队相关职能及能力要求 8、这一部分是制造型企业项目管理普遍难点9、实际企业案例及演练
九、如何缩短项目周期和判定量产放行条件1、建立和优化项目平台2、精简项目周期所必需的要素3、试产报告要包含的内容4、试产问题的分析与解决5、量产放行条件6、量产放行时的风险控制手段7、实际企业案例8、课程总结

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