《产品管理知识体系实践》

产品管理知识体系实践
课程背景：
在当前的商业环境中，产品管理已成为企业成功的关键因素之一。随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断推出高质量、符合市场需求的产品来保持竞争力。因此，培养具备专业产品管理知识和技能的人才成为了企业发展的迫切需求。本课程旨在提供全面的产品管理知识体系，帮助学员掌握产品管理的核心理论和实践技能，为企业培养优秀的产品管理人才，为企业的可持续发展做出贡献。掌握并运用产品管理的知识体系，可以助力企业和产品团队：
提升竞争力：掌握产品管理技能，使企业能够更准确地把握市场需求，快速响应变化，提升产品在市场上的竞争力。
优化资源配置：通过有效的产品管理，企业能够更合理地配置资源，提高资源利用效率，降低运营成本。
增强创新能力：产品管理强调市场导向和用户需求，有助于激发企业的创新意识，推动产品持续创新。
提升客户满意度：通过深入了解客户需求和反馈，产品管理有助于企业开发出更符合用户期望的产品，提升客户满意度和忠诚度。
偶然的成功靠运气，持续的成功靠体系，运用产品开发的系统框架与方法论，提升产品开发成功率。
课程收益：
● 掌握产品管理核心技能：掌握产品规划、市场分析、用户需求挖掘、产品设计、产品开发、产品测试、产品发布等关键技能，为未来的产品管理工作打下坚实基础。
● 培养市场敏感度和用户导向思维：学会如何敏锐捕捉市场变化和用户需求，将用户需求转化为产品功能，打造符合市场期待的产品。
● 提升团队协作和沟通能力：产品管理涉及多个部门和团队的协作，学员将学习如何有效地与团队成员、其他部门以及客户进行沟通，确保产品开发的顺利进行。
● 积累实战经验和案例分析：课程将提供丰富的实战案例和模拟练习，帮助学员将理论知识应用于实际工作中，提升解决实际问题的能力。
课程特色：
产品经验：具有丰富的一线产品管理经验，将实际案例引入课程，更具实操性
企业案例：分享行业TOP企业咨询案例，真实体验产品管理全流程
核心技能：探讨产品经理的核心能力，包括但不限于市场分析、产品设计等
实战演练：课堂中丰富的实战演练，亲自体验产品管理中的典型场景
课程设计：系统和设计课程框架，针对性研讨关键案例
课程时间：3天，6小时/天
课程对象：企业中高层、产品经理、项目经理、项目管理团队、职能经理等
课程方式：基于痛点、引导分析、组织研讨、讲述案例、总结模型、答疑解惑
课程模型：
课程大纲
Check in：建立链接、创建目标、达成共识
第一讲：引论
一、新产品的概述
1. 产品的本质：产品服务或者成果
2. 产品的核心层次：核心利益\有形属性\附加属性
3. 新产品的关键要素
二、新产品的要素
1. 新产品的来源：公司战略、客户需求、竞争对手、自我突破
2. 影响新产品开发的关键因素：管理者的支持、创新文化、创新技能、创新实践
3. 新产品开发的模式：做正确的事+正确的做事
三、产品经理和产品管理
46615350001. 阶梯模型：产品助理->产品经理->产品线经理\产品总监->CEO
2. 产品经理的能力模型
第二讲：定方向——新产品开发战略
战略的本质：指导行动 历时而变
1. 战略目标
1）分层制定小目标行动
2）小战斗为了大战役
案例分析：克劳斯维亚《战争论》战略分析
2. 组织愿景
1）核心价值观让企业基业长青
2）战胜自己而不是战胜对手
3）现有Mission才有Vsion
案例分析：诚品书店案例分析
二、战略架构分析：SWOT框架分析环境
案例导入与分析：从打麻将理解战略架构和框架
1. 愿景与环境
1）认清现实让愿景更丰满：懂得放弃
2）四看模型看环境：麦当劳四看案例分析
a看行业：找趋势
b看客户：找机会
c看对手：找差距
d看自己：找核心竞争力
2. SWOT分析框架
1）外部环境分析：知天知地 了解外部的机会和威胁
2）内部资源能力分析：知己知彼 了解自己的优势劣势
案例分析：企业SWOT分析在产品定位中的作用
3. 制定战略
1）经过分析得出的原则就是战略
2）明确战略 指导行动
a行动连贯 持续火力
b行动一致 聚焦方向
案例分析：了解自己的核心能力 提升个人竞争力
三、外部环境分析：抓住趋势 顺势而为
1. 宏观环境分析：PESTEL模型做好宏观分析
1）PESTEL模型框架：政治\经济\社会\技术\环境\法律
2）技术改革：德国乡村光伏发电的能源技术变革案例分析
a颠覆性变革：双向电表
b政府买电：20年协议
3）区分了解环境的方式
a大企业：自上而上（宏观机会-三看分析-具体产品）
b小企业：自下而上（具体产品-三看分析-宏观机会）
2. 产业环境分析：五力模型
1）波特五力模型要素解读：识别潜在竞争对手
a现有竞争对手的压力
b替代品的压力
c新进入者的压力
d供应商的压力
e客户的压力
案例分析：大企业采购供应商案例
2）战略集团：看清你的竞争对手
案例导入：击垮你的可能不是你的同行（Monitor Group案例分析）
a战略集团：竞争战略相似的都属于一个战略集团 都是竞争对手
b明确战略：是攻击还是防御？（朱元璋的15年）
c战略研讨会：做好竞争对手分析 历时而变
四、内部资源分析：认清自己的能力
1. 资源和能力：天生我材必有用（我有什么）
1）看到我材：资源和能力是企业成功的关键
a显性资源：有形资产（厂房设备 成本投资）、无形资产（技术专利 品牌荣誉）
b隐性能力：说不清却很重要 更深入却不易看见
2）关于能力的类别：组织能力不随领导或者个人而变 与组织关联
a个人能力：专业技术能力\人际关系能力
b组织能力：业务运作能力\商业化能力
案例分析：国家级运动员的能力识别
2. 核心能力：一招鲜吃遍天（我擅长什么）
——从数据中发现规律：贝恩公司咨询案例解读
1）核心能力的必要性：核心能力让企业更有韧性（大风大浪依然存活）
2）核心竞争力的3个标准
a有价值（对客户）：带给客户明显可感知到的价值
b不可替代（对同行）：充满差异性不可被模仿
c不同节点转移（对自己）：帮助企业在不同情况不同时间段进入不同市（华为鸿蒙智行能力平台）
案例分析：柯达倒下富士却活了下来
课堂练习：识别你的产品的核心能力？
3. 组织能力：调动人提升组织的竞争力
案例分析：从丰田精益生产分析基于人的组织能力
——颠覆制造业的逻辑：人是机器的主人
——TPS两个关键：即时生产、包含人的自动化
1）组织能力的关键要素：核心能力背后的能力
2）价值链分析：了解商业过程 发现核心能力的工具
a基于业务逻辑
b拆分业务场景
案例分析：后备干部价值链分析
3）VRIO模型：找到你的核心资源和核心能力
Value价值：遇到危机时的有效反应
Rarity稀缺性：人无我有寻找核心竞争力
Inmitability不可复制：模糊性不易被说清
Organization组织：识别独有资源 布局转为竞争优势
第三讲：选机会——产品组合管理
组合管理核心要素
1. 组合管理的价值目标：价值最大化\战略匹配\项目平衡\财务稳健\管道平衡
368046028765500案例分析：智慧家庭产品组合管理决策分析
2. 组合管理的框架流程图
3. 企业组合管理的项目类型定义：动态调整
案例分析：中兴通讯产品组合管理四象限模型定义
新产品机会的评估和选择
1. 定性评估
2. 定量评估
3. 组合管理工具：波士顿矩阵
案例分析：IT行业新方能矩阵组合管理案例分析
第四讲：做设计——产品设计与开发阶段的工具实践
创意生成：解决问题 识别机会 生成新产品创意
1. 先发散：打破边界 引发可能性
1）奔驰SCAMPER：替代\合并\改造\调整\改变用户\去除\逆向操作
2）头脑风暴：群体创新技术的操作要点及实践
3）思维导图：放射性想法
2. 后收敛：创意评估 利弊分析
1）用户画像：融入用户、了解隐形动机
2）用户体验地图：识别用户触点、解构用户行为、获取关键信息
案例分析：优衣库从价值主张到关键要素
二、概念设计：把创意转为更详细的概念说明
1. 概念工程：以客户为中心 明确模糊前端 开发产品概念
1）了解客户环境：躬身入局、贴近客户、了解VOC
2）转换市场需求：将VOC转换为需求、选择关键需求
3）落实市场需求：通过卡诺模型和质量屋建立市场需求和产品需求关联
4509135116205004）生成概念：从需求到解决方案
5）选择概念：量化分析、评估概念
2. 卡诺模型：聚焦同类产品中有竞争力的需求进行分析
1）卡诺模型的关键质量要素：魅力属性\期望属性\必备属性\无差异属性
2）卡诺模型的应用实践：手机产品中的应用分析
3. TRIZ：基于逻辑数据而非直觉
1）TRIZ问题解决矩阵：具体问题->通用问题->通用方案->具体方案
2）TRIZ解决技术矛盾的实践
案例分析：TIRZ在制造业中的创新应用
实践练习：创建一个产品概念说明（好的概念说明包括产品的三个层次）
三、实体化设计：从概念定义到产品详细设计
1. 联合分析：将偏好程度作为产品关键属性组合中的因素进行评估
1）联合分析本质：补偿模型
2）联合分析实践：消费品的联合分析实践案例分析
3）联合分析的实施步骤
a识别产品属性：物理属性、性能属性、产品收益
b将属性量化为等级：等级相对独立 代表产品程度
c制定基本偏好模型：建立数学关系逻辑图
d属性建模：成分效用值
e确定成分效用值的估算方法：评级\概率
2. 功能分析：价值分析的基础
1）设置功能等级：基本功能\次要功能
2）价值分析在产品设计中的应用：戴森的产品设计
案例分析：自动咖啡机产品设计分析
四、初始设计与规格：从定性设计到定量设计
导入：日本茑屋书店案例导入分析
1. 产品规格设计的要点
1）清晰传递设计需求
2）减少需求传递歧义
3）产品进入设计阶段
2. 产品设计规格的核心内容
1）功能性设计（Design for Functionality, DFF)
2）可生产性设计(Design for Production, DFP )
3）可装配性设计（Design for Assembly, DFA)
4）可维护性设计（Design for Maintenance, DFM）
5）可服务性设计（Design for Serviceability, DFS )
案例分析：DFX在通信产品设计中的应用
五、详细设计与规格：质量功能点展开 细化初始设计规格
1. 识别客户需求：市场调研\问卷\焦点小组等
2. 识别设计属性或需求：工程人员的语言
3. 连接客户需求和设计属性：判断相关性
4. 评估竞争产品：识别竞争优势
5. 评估设计属性和开发目标：设定目标和方向
6. 确定设计属性：根据相关性和竞争力明确设计属性
六、制造与装配：提供产品规模化及上市的详细规格
1. 原型法：将产品概念转为实物模型 评估客户需求的满足度
1）MVP原型法：快速试错 获取市场反馈
案例分析：制造业快速试错案例分析
2）快速原型法（3D打印）：不影响质量和盈利能力 缩短上市时间
2. 六西格玛设计
1）DAMIC流程改进设计：定义\测量\分析\改进\控制
2）IDOV新产品设计：识别\设计\优化\验证
案例分析：制造业六西格玛设计实践分析
第五讲：做优化——产品的创新
一、产品创新流程
1. 确定产品创新章程：关键战略文件 组织新产品商业化的核心
1）背景：项目目的\项目范围\团队角色\制约因素\关键技术\环境分析\项目收益
2）聚焦领域：目标市场\营销方法\市场规模\产品相关方
459105011430003）总体目标：战略目标\经营目标\具体目标\绩效指标
4）特别准则：团队章程\项目治理和领导力
5）可持续性：循环经济\可回收
2. 产品创新流程模型：瀑布、门径、敏捷模型要素
3. 集成产品开发IPD流程要素及操作
案例解析：IT行业产品创新案例分析
二、产品创新中的市场调研
1. VOC获取客户需求和反馈：深入客户 了解需求
2. 市场调研方法与实践
1）定性市场调研方法及实践：焦点小组\深度访谈\人种学\客户现场访问\社交媒体
2）定量市场调研：问卷调查\感官检验\大数据分析
三、产品创新管理
1. 产品生命周期的阶段识别与管理
1）开发阶段：识别机会 规划并配置资源
2）引入阶段：市场开发 建立品牌知名度
3）成熟阶段：竞争加剧 平稳维持收入
447103511430004）衰退阶段：销量下降 处置产品决策
2. 管理产品生命周期：综合内部外部环境做好营销4P策略
案例分析：微软生命周期管理实践分析
3. 技术生命周期：Hype Cycle曲线 摆脱技术改革的焦虑
1）触发期：先驱阶段 没人知道
2）膨胀期：极盛阶段 炒的火热
3）幻灭期：回归专业 热度骤减
4）复苏期：做得扎实 关键时期
5）成熟期：实践应用 带来盈利
4. 关注产品生命周期中的鸿沟：跨越鸿沟
1）技术采纳生命周期模型
2）企业推行敏捷转型案例分析
Check out：总结复盘

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