2项目管理-硬技能与软技能-2天

《项目管理硬技能与软技能实战研讨》
主讲：严旭
课程描述
在项目环境中，部门主管、项目负责人每天必须面对不同的挑战，面对包括项目发起人等公司各个层次的人员、客户、合作伙伴及供应商（以下简称这些人为干系人）。 面对公司战略管理、项目管理、运营管理各项工作，掌握与具备自从战略到目标设定、计划组织、沟通协调、质量及及风险分析控制等各方面方法，是极其重要能力。
通过本课程的学习，您将掌握必要的项目管理方法论，包括流程、方法、技术和工具，让您能够管理项目周期的各个阶段，结合公司战略发展的要求，确认与项目干系人需求相关的目标，充分发挥项目团队的绩效与效能。确保使用经过验证项目管理工具方法，在有效沟通的前提下，基于规定时间与预算范围内完成项目，提升干系人的满意度。
与此同时，获得对项目管理方法论的深入了解，还可获得实践经验，发现多种有价值的灵活工具方法。通过案例分析、练习和实战演练，您将学到能够立刻用到日常工作中去的项目管理技巧，获得综合的项目管理经验，包括硬技能（做事）与软技能（做人）。
课程时间：2天
课程目标
掌握核心的项目管理方法论体系
将公司战略、项目目标与项目干系人的需求结合起来
使用专业、系统方法，估算与估计项目成本、进度、资源和风险
使用心理学工具了解干系人，并与其高效沟通
确保项目获得积极的成果，保证项目绩效
课程特点
基于国外知名企业IBM项目管理方法论及实战操作
完整、全面地涉及到项目的论证、内部研发、实施与最终项目验收完整过程
结合最新的国际、国内项目实战经验与PMI理论体系
独特的授课方式，以小班授课为主，采用MBA授课方式即案例讨论为主知识传授为辅；实战经验讲授为主，课堂教材为辅；鼓励学员突破式提问讨论为主，老师引导、启发为辅；老师归纳总结提炼为主，学员分享贡献为辅；实战真实全过程案例为主，小练习、小故事为辅
讲师特点
经验丰富，1989年即从事项目研发，1995年进入联想集团从事项目管理工作，1998年在IBM全球服务部任项目经理，2000年开始即为IBM企业内训讲师，讲授项目管理系列课程，从基础到高级达7门以上
正规专业，讲师是国际顶级项目管理培训公司（ESI）长期签约讲师，在国外接受过完整、系列的项目管理课程授课认证，具备国际专业项目管理讲师资格
本地经验与国际结合，讲师曾经担任国内大型企业PMO负责人，曾经为企业培养、选拔、认证、评估过近千名高级项目经理，包括架构师、系统工程师、应用工程师。
作为资项目经理，亲自交付过长达数年的ERP、CRM、管理咨询、系统集成、应用开发等诸多大型复杂跨国及国内项目
5. 华为战略合作讲师
重要的行业客户
外资企业
IT及通信业：IBM、HP、CA、摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信、阿尔卡特朗讯
医药及医疗器械：辉瑞制药、诺和诺德、葛兰素史克、西门子医疗
工业、电子及电气：西门子、ABB、施耐德、德国博世（BOSH）、APC、日本欧姆龙
石油化工：皇家壳牌、英国石油、阿克苏-诺贝尔化学
汽车：BMW、戴姆勒奔驰、日本电装
金融、物流运输及零售：法国兴业银行、马士基、TNT、法国欧尚
国内企业
IT及通信业：联想、神州数码、广东移动、东软公司，北京联通、浙江电信、广州电信
医药：达安基因、先声药业、上海医药、三九医药
媒体：优酷、央视国际、广电总局、国家外文局
工业、电子及电气、军工：青岛海尔、航天部5院、工信部54所、中船重工、美的电器、中联重科、中航工业
电力、能源：金风科技、国电联合、中煤能源
汽车：东风集团、东风零部件、东风商用车
石油化工：海油工程、中海油服
金融：工商银行总行、工银瑞信、交通银行、泰隆银行、广发证券、广东人保、上海银行、国信证券、平安银行、平安保险
铁路：中国中车（南车集团）、北京全路通信号研究院
其他：北京地税局、动向体育、风神物流
项目管理硬技能实战研讨（一天）-81915457200【第一天上午】
一、概念导入
项目及项目管理的基本概念
项目管理的必要性
项目生命周期
对项目的影响因素
组织架构
主要项目干系人
项目的三重约束
二、项目启动
了解高层管理人员的职责
主要项目干系人
项目管理团队
项目经理的职责
项目目标定义方法
案例研讨、项目定义
三、项目计划
组建项目团队
范围计划
工作分解
案例研讨、工作分解
项目估算
进度计划
估算工作量
估算资源
确定任务依赖关系
【第一天下午】
网络图法
案例研讨、网络图
职责分配矩阵
项目进度计划
案例研讨、甘特图（示例）
成本计划
成本估算
成本组成部分
累积成本曲线
风险计划
风险概念
风险评估
风险应对
案例研讨、风险及应对措施
采购计划
资源计划及资源平衡
质量计划
四、项目执行及收尾
设定项目基准
监控项目
管理变更
管理风险
沉默成本
结束项目
00【第一天上午】
一、概念导入
项目及项目管理的基本概念
项目管理的必要性
项目生命周期
对项目的影响因素
组织架构
主要项目干系人
项目的三重约束
二、项目启动
了解高层管理人员的职责
主要项目干系人
项目管理团队
项目经理的职责
项目目标定义方法
案例研讨、项目定义
三、项目计划
组建项目团队
范围计划
工作分解
案例研讨、工作分解
项目估算
进度计划
估算工作量
估算资源
确定任务依赖关系
【第一天下午】
网络图法
案例研讨、网络图
职责分配矩阵
项目进度计划
案例研讨、甘特图（示例）
成本计划
成本估算
成本组成部分
累积成本曲线
风险计划
风险概念
风险评估
风险应对
案例研讨、风险及应对措施
采购计划
资源计划及资源平衡
质量计划
四、项目执行及收尾
设定项目基准
监控项目
管理变更
管理风险
沉默成本
结束项目
项目管理软技能（沟通）实战研讨（一天）-80605455086【第一天上午】
一、识别干系人
干系人定义与分类
识别项目干系人
进行干系人分析
识别与干系人相关的风险
风险减轻策略
制定“关系管理”与沟通流程
制定与干系人沟通的行动框架
练习：干系人识别与分析
二、与干系人建立关系
理解不同的观点
干系人行为和动机模式
心理学模型SDI工具介绍
使用SDI定义干系人的动机模式
根据行为模式，识别干系人主要动机模式
通过理动机模式提升沟通及影响能力
使用关系认知理论准备进行高效沟通
沟通并影响干系人的有效方式
选择适当的方式回馈干系人
练习：识别干系人动机模式
练习：与系人动建立高效合作关系
【第一天下午】
三、高效干系人沟通
沟通原因及沟通中遇到的挑战
沟通循环与有效沟通模型
沟通策略
有效沟通的行动步骤
与不同类别干系人沟通
会议种类
如何利用项目会议进行有效沟通
报告项目进展
报告分类
根据不同干系人动机模式采用不同的沟通方法
练习：良好沟通与不良沟通
练习：使用无权力领导与干系人沟通
练习：报告项目进展
四、冲突与沟通解决
冲突类型
矩阵式冲突现实
冲突来源
冲突中与干系人沟通方法
根据不同干系人冲突模式采用不同的冲突沟通解决方法
与干系人协商谈判
使用影响力说服干系人达成项目目标
练习：干系人冲突沟通
练习：四种冲突沟通情境
00【第一天上午】
一、识别干系人
干系人定义与分类
识别项目干系人
进行干系人分析
识别与干系人相关的风险
风险减轻策略
制定“关系管理”与沟通流程
制定与干系人沟通的行动框架
练习：干系人识别与分析
二、与干系人建立关系
理解不同的观点
干系人行为和动机模式
心理学模型SDI工具介绍
使用SDI定义干系人的动机模式
根据行为模式，识别干系人主要动机模式
通过理动机模式提升沟通及影响能力
使用关系认知理论准备进行高效沟通
沟通并影响干系人的有效方式
选择适当的方式回馈干系人
练习：识别干系人动机模式
练习：与系人动建立高效合作关系
【第一天下午】
三、高效干系人沟通
沟通原因及沟通中遇到的挑战
沟通循环与有效沟通模型
沟通策略
有效沟通的行动步骤
与不同类别干系人沟通
会议种类
如何利用项目会议进行有效沟通
报告项目进展
报告分类
根据不同干系人动机模式采用不同的沟通方法
练习：良好沟通与不良沟通
练习：使用无权力领导与干系人沟通
练习：报告项目进展
四、冲突与沟通解决
冲突类型
矩阵式冲突现实
冲突来源
冲突中与干系人沟通方法
根据不同干系人冲突模式采用不同的冲突沟通解决方法
与干系人协商谈判
使用影响力说服干系人达成项目目标
练习：干系人冲突沟通
练习：四种冲突沟通情境

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