2天场景版《从技术骨干到管理精英》-

-527050787400 《从技术骨干到管理精英》
——王静老师
《从技术骨干到管理精英》
——王静老师
-1129665-885825-40195550673002024
2024
-6026158777605课程大纲
【课程名称】《从技术骨干到管理精英》
【课程背景】
在中国，95%以上的研发管理者都是从专业能力较强的技术骨干中提拔而来。然而，角色的转换却让他们无从适应，过度关注技术细节、下属不配合、团队协作度不高、工作效能低等问题严重困扰着的 HYPERLINK "http://www.cnbm.net.cn/add/manage.asp" \t "_blank" 管理者。对于如何在短时间内调整工作状态、全面适应自己的岗位要求，许多技术团队的管理者对此深感困惑。
技术团队的管理者需要完成从技术骨干向管理者角色的转变，是组织中连接基层员工与中高层管理者的关键枢纽，如何正确的认知角色，成为团队的卓越领袖，不断提升自我并发挥团队成员的潜能，进而提升组织绩效，是每个管理者必须思考和不断修炼的课题。
课程《从技术骨干到管理精英》从组织、文化、人性、制度、工具等层面对企业管理过程中面临的实际问题进行深刻剖析，并提供具体的工具与方法，从而更有效的提升管理者的领导力，最终实现运用“全员、全方位、全过程”高效能企业管理模式，推动企业管理升级。
【课程时长】2天，6小时/天，共计12小时
【课程对象】企业中/基层管理人员、管理精英、储备干部
【讲师分享大纲】第一单元：管理，从思维到行为的转变
从VUCA时代到BANI时代，从复杂到超级复杂，企业更需要可持续发展
源自于IBM的“企业可持续发展模型”
什么是管理？管理的本质要解决那些问题？
从罗宾斯的《管理学》中管理的四个重要阶段及带来的关于管理的反思
管理的三次升级指的是什么？组织环境营造、管人、理事三者缺一不可
科学管理—理事
关注于人—管人
组织行为—环境
作为管理者在构建高绩效团队时应扮演的角色和承担的责任
角色背后的四个关键词：位置、关系、职责、行为
管理者的本质：借力与聚力
管理者三种不同角色：执行角色、管理角色、领导角色
执行角色：用行动将目标变成结果
管理角色：绩效改进，通过别人完成工作
领导角色：机制&文化，通过营造组织氛围从而提升组织效能
不同层级管理者的主要工作
不同层级的管理者所需配备的不同技能
不同层级的管理者工作的侧重及时间的分配
场景化案例演练1：管理者升迁之喜
案例演练：XX的升迁之路存在哪些挑战？（全局分析）
案例演练：成为管理者后需要做的重要的8件事（排序练习）
全局管理思维的构建：高智者谋局、中智者谋人、低智者谋事-建立管理者思维
本章重点：作为一名合格的管理者，在具体的管理工作中，应该重点关注的工作及时间分配，从而提升管理者的整体管理效能
第二单元：如何管理与上级之间的成效及关系-对上管理
从技术骨干到管理精英：为什么要做好对上管理？
对上管理的基础：洞察自身与上级所需
管理工具：《职场管理者价值采购清单》全面盘点做好对上管理对于职场的价值
做好对上管理容易出现的三大误区
做好对上管理思维转变三部曲：
从员工思维到管理者思维
从单一执行责任到管理责任
从个体价值到团队价值
做好对上管理“和则两利”原则
利-“利”出一孔，才能“力”出一孔
和-价值“和”+行动“合”
案例演练：日常工作任务领命
日常工作任务领命：Yes and 原则
日常工作任务领命：任务VS目标
案例演练：承接来自领导的工作任务
团队研讨：日常工作领命VS重要工作任务领命
团队研讨：结合职场管理场景进行研讨如何才能更完整的进行重要任务领命
做好对上管理：重要任务领命三步法
做好对上管理实战训练模型
做好对上管理提升执行力的六大步骤
做好对上管理五步法，让对上管理更富有成效
做好对上管理实用工具/话术清单（内含对上管理/工作汇报实用工具）
本章重点：帮助管理者运用管理思维管理好与上级之间关系的思路、方法及工具
第三单元：如何管理与下属之间的成效与关系-对下管理
管理者为什么要做好对下管理？管理者做好对下管理的价值从盖洛普的一项研究看对下管理
做好对下管理遵循三项基本原则
案例演练1：来自于资深员工的工作推脱案例研讨：管理者被赋予的权力起到什么作用？
管理中，权力分三种：职位权力、交换权力、影响权力
实战讨论：使用三项权力的分析
从马斯洛的需求五层次看对下管理
组织中四种不同类型员工的管理
意愿高+能力强
意愿高+能力弱
意愿低+能力强
意愿低+能力低
案例演练2：员工认为工作目标制定及任务分配不公平
公平性在目标管理的过程中一定要予以重视
亚当斯公平性原理
视频：什么是公平
公平性缺失带来的后果
目标管理的常用理念
目标管理三件大事
从目标制定到成果落地模型
对下管理章节总结，对下管理模型
管理模型-帮助管理者提升管理成效本章重点：帮助管理者运用管理思维管理好与下属之间关系的思路、方法及工具
第四单元：如何管理横向部门之间的成效与关系-横向管理
从技术骨干到管理精英必须要“跨越”横向管理“鸿沟”：横向管理VS纵向管理
来自跨部门横向管理中障碍
你部门认为的重点，不是其他部门的工作重点
你部门认为的目标，不是其他部门的工作目标
你手中没有可让其他关联部门必须全力配合你的权力
在跨部门管理中，“应该“和“道理”失去了作用，
只有以目标导向地看清事情本质
当你无法命令他人时，只能靠激发他人的积极性来合作；
你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。
案例演练：重大过失谁之过？（上）
问题1：分析引发案例中重大过失的三个重要部门
问题2：找出导致重大过失的最重要的5个原因（根本性原因分析）
问题3：问题的界定-关注圈、影响圈、掌控圈的区分
做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。
对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。
完成工作和贡献价值的区别
价值贡献的定义：贡献=价值*能力
案例演练：重大过失谁之过？（下）
部门价值构建-商业社会以商业思维思考部门价值
部门与部门之间的关系-《认识商业》源于交换关系基于价值创造
价值构建与价值交换需要注意的核心点
为他人创造价值给予不要給别人添麻烦
位他人创造价值需要给予需求理论
体验活动：需求的匹配
如何做好横向管理？来自书籍《横向管理》的启示
横向管理模型帮助我们提升横向合作能效
第五单元：管理横向部门之间的成效与关系-横向管理合作策略
重大过失谁之过案例复盘
横向协作三步走：
部门价值-基于商业思维
横向协作策略的制定
横向协作中沟通技巧的助推
如何制定确保成功的合作策略
以目的为导向
以目标精准为设定
清晰分析和定位关键的协作节点
找准关键节点上关键人物的关注点
制定准确的协作策略
准确地分类跨部门协作中的人际沟通障碍-组织人员四宫格管理法
兴趣高、影响力高
兴趣低、影响力低
兴趣低、影响力高
兴趣高、影响力低
如何做到理解你的利益/立场不同的关系人
横向管理中的人际沟通障碍：
聆听障碍导致的互不理解
利益/立场冲突导致的互不融合
性格障碍导致的风格各异相互排斥
如何准确地解决横向沟通与冲突管理中的人际沟通障碍：
沟通技巧解决聆听障碍：说、听、问、看、感受
有效构建部门价值解决利益立场冲突
性格测试及运用技巧解决风格各异导致的相互排斥：DISC/PDP-两者选其一
横向管理模型提升企业整体绩效
本章重点：帮助管理者运用管理思维管理好与协同部门之间关系的思路、方法及工具

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