《精益生产管理》

精益生产管理
课程背景：
我们通过对近千名来自不同企业和管理岗位的受训人员进行分类调查发现，企业管理者们在学习和实施精益生产过程中所遇到的主要问题。其中不了解精益生产全貌的管理者占到了79. 2%；不能很好的分析企业现阶段管理水平而非针对性导入精益技术的占到了63%；推行精益生产技术，成效达不到预期效果的达到了83%；参加了精益技术培训和学习，但不知如何应用到企业现实中去的管理者占到了64%；企业导入精益到一定阶段，很难再有大的突破占到了32%等等。这些调查数据表明，当前中国大量企业在导入精益技术的时段、层次、路径及专业人员培养等方面存在着很大的有待改善的空间。
精益生产管理课程可以帮助企业实现生产效率、质量、成本等方面的持续改进，提高企业竞争力和盈利能力，同时也能够帮助企业培养人才、改善企业文化。
课程收益：
优化生产流程：通过深入了解精益生产的理念和方法，掌握如何识别和消除生产过程中的浪费，优化生产流程，提高生产效率和生产质量。
提升团队协作能力：精益生产强调团队协作和跨部门合作，帮助学员提升沟通和协作能力，形成更加高效的工作团队。
培养持续改进思维：精益生产是一种持续改进的生产方式，帮助学员培养持续改进的思维习惯，推动企业在各个方面实现持续改进。
提升问题解决能力：学会运用精益生产的工具和方法解决生产过程中的问题，提升学员的问题解决能力。
增强成本意识：通过精益生产管理课程的学习，学员将更加关注成本，学会通过消除浪费、提高生产效率等方式降低成本，提高企业的盈利能力。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：生产型企业的厂长、生产经理、生产主管、工程师等中层生产管理人员
课程方式：理论讲授（启发式）、交互式教学、小组讨论、案例分析、练习、测验；
课程大纲
第一讲：认识精益生产
——精益生产的定义
一、精益生产“一大体系”——两大支柱（准时化|自动化）
二、精益生产的“五大原则”
原则一：价值
原则二：价值流
原则三：流动
原则四：需求拉动
原则五：完美
三、如何达到精益生产（精益生产目的是利润）
树立降本理念：利润=收入-成本
1. 从能控制的开始
2. 成本变革的自我变化
3. 精益生产的运营机制
4. 精益生产的前期规划
四、精益生产需达到四大指标
指标一：制造成本
指标二：制造人员效率
指标三：不良率减少
指标四：设备效率
第二讲：识别浪费
浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费；
——浪费使企业走向衰亡
一、常见的三大板块的浪费
1. 生产计划浪费
2. 制造中浪费
3. 物流中浪费
视频案例：精益生产中八大浪费
练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明
二、精益生产中八大浪费
1. 制作过多浪费
2. 加工浪费
3. 等待浪费
4. 库存浪费
5. 不良浪费
6. 搬运浪费
7. 动作浪费
8. 管理浪费
三、浪费产生与固化的过程
——习惯养成形成习惯
四、八大浪费的主要原因
1. 以生产为中心的思想固化
2. 考虑供应系统，未从整体出发
3. 技能和浪费意识不足
4. 不明管理的价值
五、发现并消除浪费的思考方法
1. 制定能遵守的标准
2. 问题可视化管理
3. 循坏改善理念
4. 正确分辨现场浪费
第三讲：精益生产的实战管理手法
——工厂变革到经营变革
一、6S“一周一标杆”样板区打造
1. 标杆建立——6S标准现场
2. 可视化标准建立——工厂、车间、设备、物料等管理标准可视化
3. 岗位维持基准建立——岗位作业者遵守的6S标准
4. 6S活动竞赛——各区域定期评价PK
二、改善提案活动
1. 提案的活动目标：企业创新改善文化
2. 提案的活动范围：针对不合理，不稳定、浪费等问题
3. 改善提案的申报流程
三、VSM价值流管理
案例：泵-变速齿轮，生产价值流
1. 价值流增值与非增值
价值流作用：减少不增值的活动，增大增加价值比重
价值流分析：典型价值流改善收益
2. 价值流推广的成功要素
1）领导力工程
2）梯队性人才培养
3）过程管理机制健全
工具：价值流未来图简述
3. 价值流设定改进目标
4. 价值流实施计划
1）准确表达价值流的改善步骤
2）改进的重点事项
3）实施价值流改善的节点|详细的推进计划（年度、月别）
4）要有定量化的指标|改善担当者和考核者
四、标准作业效率改善
1. 一个流改善（批量生产方式与一个流生产方式区别）
批量生产方式：多个（批量）生产衔接模式（多人流水线、离散型）
一个流生产方式：单个生产衔接模式（单人连续型）
案例：一个流改善
2. 线平衡改善
工具：生产线平衡效率表
案例：工序重编事例
人机分析：人机配合分析
3. 快速换型（SMED）改善
1）SMED的好处：消除多批少量的影响
2）快速换型的8步法
五、设备管理
1. 设备自主保全（推进内容、方式、步骤、方法）
推进自主保全的目的：培养优秀的设备操作者，我的设备我自己维护
案例：AM部分成果输出
2. 设备计划保全（计划保全（PM）推进内容、步骤、方法、方式）
案例：计划保全PM部分成果输出
3. 备品备件管理
4. 设备综合效率（OEE）管理
案例：OEE运营表格
六、质量自工序完结（不制造不良）
案例：一个自工序完结度的故事
1. 何谓自工序完结——不制造不良
讨论：为什么要推进自工序完结？
2. 自工序完结的思考方法
1）自工序完结（不制造不良）
2）各车间完结
3）工厂完结
3. 自工序完结的构造：完善良品条件和遵守标准作业
4. 构成要素
案例：良品条件
案例：某企业的改善
5. 完结度与结果指标的关系
七、课题改善活动
1. 课题运营流程：申报→推进→评价→发表（最终评价）→事后管理
2. 课题运营方案：小组为单位活动方法→过程控制→过程点检→评价
3. 课题申报流程：现况检讨书→检讨书审议→检讨书修正→决裁→备案
4. 课题FEA与课题授予：效果分析表→课题授予书
5. 课题活动开展顺序：8大步骤（课题选定→现象把握→原因分析→目标设定→制定对策→实施对策→效果分析→标准固化）
6. 课题活动评价：进度评价、活动次数评价、目标效果评价、知识评价、推广评价
案例：降低4#线NECK再生不良率
第四讲：精益人才培养
一、精益人才育成
1. 课程体系设置与现场督导干部培养
2. 内部讲师培养与认证流程
3. 内训师资格评价标准
4. 课题改善专家培养
5. 精益人才育成体系
二、五星班组自主管理活动
案例：五星班组推进背景和应对方案
——精益基础=现场管理=班组管理
1. 五星班组建设三个层次收益
收益一：员工收益（成就、归属、价值）
收益二：班组长收益（减压减赋减繁）
收益三：企业收益（绩效、成长、发展责任）
工具：五星班组建设创标建模2. 中层干部在五星班组建设中的角色
工具：五星班组模型
3. 五星班组文化方向
案例：五星班组阶段性结构
4. 班组活动三级诊断
一级诊断：专家诊断（针对活动推进整个过程、成果及氛围）
二级诊断：部门领导诊断（审核活动的成果）
三级诊断：总经理TOP诊断（以激励为主）
第五讲：精益生产体系规划
一、精益生产体系建设路径
——企业内部普通级：精益卓越现场-精益制造-精益企业
——世界级企业精益实践路径:精益现场-精益生产-精益管理-精益供应链
二、革新的用语理解
——改善与改恶：点与系统的关系
——革新：“去旧换新”
案例：革新年战略及LOGO
课程收尾：回顾+答疑解惑

吴正伟老师的其它课程