弘盛咨询-中信银行西安分行网点产能提升辅导方案（6家网点1.0版方案）

5867403314700西安分行客户精细化管理和网点产能提升
咨询项目建议书
00西安分行客户精细化管理和网点产能提升
咨询项目建议书
0000目录
TOC \o "1-3" \h \z \u 一、项目背景 PAGEREF _Toc477438354 \h 2二、问题分析 PAGEREF _Toc477438355 \h 5三、项目目的 PAGEREF _Toc477438356 \h 5四、网点辅导内容 PAGEREF _Toc477438357 \h 5五、项目报价 PAGEREF _Toc477438360 \h 11一、项目背景
中信银行总行已经成功完成上一个三年规划及零售二次转型战略，怎样使其永远保持长效的产能提升机制，银行网点的打造是最为关键的。
总行为了进一步加强销售流程的过程管控，提升客户经营队伍产能，在9月份全行开展“荣耀动力”零售客户经营队伍赋能项目，并通过“荣耀铁军”队伍进行落地实施与持续固化。
网点是金融产品营销和客户服务的平台，是银行创造经营业绩的主要渠道之一，也是客户认同银行服务、与银行建立信赖关系的基点。近年来，随着国内金融市场的不断完善，银行业之间的竞争日益激烈，银行网点任务重、压力大，各岗位职责分工和协作流程存在的矛盾也日益激化。如何能够发挥银行网点的能动作用，促进网点业务全面发展，提升网点效能，进一步赢得市场和客户，对银行网点服务营销的深入转型提出了迫切要求。因此网点转型的核心内容，就是要把原有的以交易为主的网点，转型为以客户为中心的咨询、销售、交流和体验的物理服务中心，通过网点的差异化服务将有价值的客户再“拉回”网点，提升客户体验，增加客户的钱包份额。
根据银行网点硬件发展方向及软性服务提升重点，我们将银行网点转型划分为以下五个阶段和类型：
系列名称
转型内容
网点类型
网点描述
前海金融管理学院产品
项目内容描述
网点转型1.0
硬件
转型
交易型网点
网点功能分区不完善，网点岗位没有明确分工
网点建设标准化
扩大营业面积，强调统一形象，注重网点布局，强化网点内的功能分区，配置服务设施与电子设备，统一网点形象标识
网点转型2.0
服务
转型
服务型网点
服务礼仪与动作没有统一、没有标准化、没有服务意识
网点服务标准化
统一网点各岗位的服务礼仪、服务流程及服务用语，形式以“手册+培训”的方式
网点转型3.0
营销
转型
营销型网点
网点处于零售转型初期、零售团队与经营模式刚建立，团队不太清楚零售业务流程与策略等
网点营销流程化
注重建立厅堂营销流程，各岗位协作服务营销机制建立，厅堂客户如何最大化挖掘，以现场辅导形式实施
网点转型4.0
精细化管理
顾问型网点
网点零售发展到一定阶段，对产能提升要求较高，管理经营及业务提升遇到一定的瓶颈没办法突破
网点精细化项目
客户精细化管理，KPI精细化管理，岗位精细化管理、过程管理、活动量管理，以顾问长期派驻辅导形式实施
财富
管理
财富管理中心
新设立财富管理中心或私人银行中心
财富管理中心建设
财富管理中心的定位、品牌、组织、流程、人员等方面的建设。实现对客户客制化、一对一的服务
私人银行中心
私人银行中心建设
网点转型5.0
智能化
管理
多功能便利网点
一站式自助服务和简易产品销售
智能网点解决方案
运用现代科技实现银行智能化经营，结合智能化系统处理各类银行业务
中信银行网点转型项目是要从3.0阶段向4.0跨进，就是提升团队的专业素质和专业能力，解决人才问题，提升竞争优势。我司根据这一需求，针对性的设计了此培训方案。
二、问题分析
通过总行零售银行部年初对于各分行的调研结果，从中我们调取了西安分行各岗位对于现阶段面临的问题进行了汇总。
零售管理岗位存在问题
战略思维薄弱：对于网点经营分析与定位不能给予明确指示，使得下属开展业务没有“抓手”，
过程化管理陷于形式：只在形式上按照总分行要求进行管理，没有对网点人员完成指标的过程进行督导
营销能力参差不齐：鉴于支行零售管理岗位的晋升通道有运营、零售、对公等不同部门，所以在自身销售能力方面各支行参差不齐。
支行理财经理存在问题
销售能力欠缺：一方面在于理财经理自身综合素质能力偏差，另一方面支行未给予及时的督导
士气不足：支行正能量氛围不足，造成员工士气低落
自我管理不当：理财经理对于每日工作流程不能做合理安排，造成时间两份，工作拖沓。
三、项目目的根据以上问题的分析，主要的问题集中于支行员工能力不足与厅堂流程化管理的不足，针对这两方面的问题，在此次西安分行网点辅导过程中主要实现以下几方面的目标：
关键模块
实现目标
详细内容
支行长
加强绩效考核能力
1、使分润机制更合理
2、合理分解绩效目标
完善网点经营策略
1、网点现状合情合理分析
2、结合网点周边，做好经营定位
3、达成策略
4、合理化过程管理
做好一日工作规范
1、一日三巡两会两示范的作用发挥
零售分管行长
2、管理工具的合理使用
加强会议制度建设
1、完善晨会标准流程
2、完善夕会标准流程
对活动量的过程化合理化管理
1、辅导员工对新客户经营
2、辅导员工对现有客户管理(电话外呼系统，点评）
3、对活动量达成率成果追踪
目标与计划优化管理
网点目标与计划优化管理
理财经理
产品销售能力提升
1、销售过程管理
2、基金、保险、结构类产品营销技巧
3、KYC
网点一体化营销
1、转介项目
2、厅堂营销（大堂经理、柜员厅堂客户挖掘转介）
网点外拓营销
网点外拓活动营销
1、支行客户的合理分配
2、基于CRM系统，优化客户分层、分群、分级经营管理
3、客户联络管理能力提升
4、理财规划能力提升
5、MGM能力提升
将此次辅导实现的目标概括起来包含以下三点：
0101812流程化管理能力提升
通过对网点营销流程优化，网点员工礼仪服务督导，网点客户分层、分群、分级管理，提升客户对网点体验感与满意度
客户精细化管理
在客户细分的基础上，根据客户定位，在渠道、产品、服务、风险管理、资源分配、运营支持等各领域，实现“以客户为中心”的部署。
网点销售能力提升
在项目导入期与固化期有效提升各网点包含：VIP客户、资产、基金、保险、存款、理财产品等产能。
00流程化管理能力提升
通过对网点营销流程优化，网点员工礼仪服务督导，网点客户分层、分群、分级管理，提升客户对网点体验感与满意度
客户精细化管理
在客户细分的基础上，根据客户定位，在渠道、产品、服务、风险管理、资源分配、运营支持等各领域，实现“以客户为中心”的部署。
网点销售能力提升
在项目导入期与固化期有效提升各网点包含：VIP客户、资产、基金、保险、存款、理财产品等产能。
四、网点辅导内容
4089401602740师徒传承
理论结合实践践00师徒传承
理论结合实践践40132001640840知行合一
实践运用
00知行合一
实践运用
315849078740理论学习
感观体验
00理论学习
感观体验
1、项目执行流程阶段
项目
内容说明
执行前
网点调研
对拟开展项目的网点进行面对面调研沟通
方案制订
制订详细辅导计划与授课安排
方案确定
与分行确认制订的方案内容
执行中
启动大会
全员召开项目启动大会，介绍项目执行内容
电话营销辅导
针对性的进行封闭式电销辅导
项目执行
网点辅导（5天／网点）
线上辅导（线下辅导结束后30天）
2、网点调研内容调研流程（选择1-2家家网点进行调研）
步骤
内容
第一步
集中网点所有人员：
1、介绍调研团队
2、讲解项目的内容，分行对项目的要求，项目目标
3、讲解我们公司的项目执行团队，项目执行流程
第二步
网点基本信息收集，访谈人：零售主管行长
第三步
岗位访谈：支行管理层（支行行长/零售行长/营业经理）
第四步
岗位访谈：理财经理
调研内容
项目
内容
网点基本信息
网点现况
服务营销能力
团队专业技能
网点客户情况
各岗位基本信息
主管：
1、工作经历        2、时间管理
3、团队管理        4、客户营销    5、对项目的期待
理财经理：
1、客户经营情况     2、销售现状
3、时间管理         4、对项目的期待
技能测评-理财团队
1、KYC测评
2、电话营销测评
分行调研项目
1、零售经营现状及问题
2、零售团队现状
3、对项目的要求与期待
3.导入内容
电话营销导入内容
对零售全员进行电销培训辅导，为期6次，每期4天时间
电话营销辅导计划
序号
时间安排
辅导实现的目的
辅导内容
辅导形式
参与人员及配合事项
1
第一天
了解电销的深层目的，做好“以客户为中心”的电话营销
目前电话销售人员在电话营销的时后常常面临如下困境
面授
支行全员
2　
实战的电销技巧（第一次致电技巧、电话中介绍产品、邀约到访、后期成交）
支行全员
3　
具体优化支行零售管理顶层设计
支行全员
　
1
第二至四天
针对员工的实际电话销售中的问题一对一辅导及解答
听取录音点评
现场辅导
支行全员
2　
选取CRM中的管户实战
支行全员
3　
统一讲授问题
支行全员
网点辅导导入内容
6个网点分批进行，每个网点咨询耗时为5天时间。
五天辅导计划
序号
时间安排
支行辅导实现的目的
辅导内容
辅导形式
参与人员及配合事项
1
第一天
深入了解支行现状，进行支行问题分析确认、辅导支行长的营销管理能力
晨会观摩及班前准备工作现状了解
目测记录
支行全员
2　
判断支行优势与短板                       （流程、能力、意愿）
现场观察/会议/盘户/复盘
零售主管行长、客户经理
3　
具体优化支行零售管理顶层设计
现场辅导
零售主管行长
4　
分析优化支行三大客群的跟进营销流程与落地技巧                                      （代发、美签、个贷）
现场辅导
零售主管行长
5　
优化适合支行的激励措施，激发并保持员工的营销意愿
现场辅导
零售主管行长
6　
分析存量客户数据，制定具体激活计划
盘户零售主管行长
7　
分析支行复杂产品（基金、期缴保险）中收数据，优化落地管理方案，提升团队执行力
盘户零售主管行长
8　
了解支行客户经理团队的具体情况，为后续一对一辅导奠定判断基础
现场辅导
零售主管行长
9
如何召开提升营销实力的夕会
集中培训情景演练
支行全体员工
　
1
第二天
厅堂团队营销效能提升
召开有效晨会
现场辅导
支行全体员工
2　
厅堂营销流程优化
现场辅导
大堂经理、柜员、客户经理
3　
视觉营销和工具设计
现场指导制作
零售主管行长、客户经理、大堂经理
4
大堂经理营销流程技能辅导
现场指导
大堂经理
5　
大堂现场客户沙龙（根据支行情况备选）
现场指导
大堂经理、客户经理
6
综合柜员营销流程技能辅导
现场指导
柜员
7　
厅堂与客户经理间转介绍营销流程技能辅导
现场指导
客户经理、大堂经理、柜员
8
夕会复盘今日工作点评及总结
集中培训情景演练
支行全体员工
　
1
第三天
客户经理团队营销效能提升
晨会固化
现场辅导
支行全体员工
2　
优化盘户标准与跟进销售策略
现场辅导
客户经理
3　
目标客户电话邀约话术与异议处理
现场辅导
客户经理
4
到店客户kyc、销售谈判技巧辅导
现场辅导/情景演练
零售主管行长、客户经理
5
目标客户群体渠道激活方案与经营管理
现场辅导/情景演练
零售主管行长、客户经理
6　
复杂中收产品（基金、保险）销售谈判技巧
现场辅导/情景演练
零售主管行长、客户经理
7
员工一对一沟通
现场指导
重点所需辅导员工
8
夕会：今日工作复盘及总结
集中培训情景演练
支行全体员工
　
1　
　
　
向上沟通（与一级支行长）与公私交叉营销推进技巧
现场辅导
零售主管行长
2
第四天
第五天
客户经理团队销售效能提升问题分析与解决/支行长营销管理问题分析与解决
支行零售团队绩效面谈技术辅导
现场辅导
零售主管行长
3　
支行长提问与答疑
现场辅导
零售主管行长
4
电话抽听与到店客户销售指导
现场辅导
客户经理
5
支行营销复盘答疑
现场辅导
零售主管行长、客户经理
6　
根据辅导情况，优化固化具体流程与关键节点技巧
现场辅导
支行全体员工
7
该支行辅导项目小结
集中培训
相关领导、支行全体员工
8
线下辅导结束后30天
线上辅导
这对辅导后实际操作的问题进行解答并复盘
线上辅导
零售主管行长、客户经理、大堂经理
5、项目团队情况项目内容
人员安排情况
项目调研
1位咨询顾问
集中培训
电话营销讲师1位
网点辅导授课讲师1位
现场辅导
电销辅导：1为老师
每家网点：1位咨询顾问
固化评估
1位咨询顾问
咨询顾问介绍
赖国光老师（电话营销培训及辅导老师）
现任弘盛咨询资深讲师，曾任吉博金融华中区董事总经理、活网集团战略部总经理（美国OTCBB上市公司旭升房产关系企业）、台湾花旗银行、联邦银行、台湾台北国际商银等银行高级主管。
吴克勤老师（网点辅导培训及辅导老师）
高度熟练的银行专业知识，以结果为导向，积极主动的领导者拥有专业的财富管理知识，积极进取，自信和创新，及良好的沟通和人际互动能力, 无论对公和对私, 银行相关业务超过33年的经验，在台湾，美国和中国，涉及业务包括前后台相关作业的管理, 网点建置, 管理, 业务开发, 和新业务的发展。在过去的19年里更着重于发展财富管理领域，包括新的分公司的建立，战略的制定和执行，以及销售团队集结和管理和营销。
五、项目报价项目类型
单价
人员
天数
期数
总价（元）
项目调研
0.2万/天
1位顾问
2天
——
0.4万
集中培训
电话营销
2.5万/天
赖国光老师
1天
6
15万
网点辅导课程
2.8万/天
吴克勤老师
2天
1
5.6万
咨询辅导
电销辅导1万/天
1位顾问+1位助理
24天
6
24万
现场网点辅导
1万/天
1位顾问+1位助理
30天
1
30万
工具教材
3万/套
——
1套
——
赠送
总结报告、案例
纪念册、视频
0.8万/套
——
——
——
赠送
总价
75万
89281034340800-11734802613660感谢您阅读本计划书！
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