《企业欲成管理之大者，必先优其绩效--企业全面绩效管理实务》（2天）

企业欲成管理之大者，必先优其绩效
企业全面绩效管理实务
主讲：于洋老师
【课程背景】
目前国内的企业大多数的绩效管理只做到了“绩”的层面，换句话说，只是为了给员工发奖金而进行绩效考核。对于如何发挥绩效管理“效”的功能就无从下手了。这就是为什么很多企业绩效做不好的根本原因。
德鲁克曾经有个经典的管理等式，即“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，所以，企业管理=绩效管理”。可见，绩效管理仅仅是人力资源管理的核心，更是企业管理的核心环节。
企业管理日益加强的时代，绩效管理似乎并没有跟上企业管理加快的步伐，如何提升绩效管理在企业中的地位？
每年新成立的公司数以千计，没有绩效管理的情况下，也可以运转，谁能保证这样的企业能做多久呢？
近几年央企、国企大力开展三项制度改革，绩效管理成为了提升央企、国企的管理能力的主要抓手，当如何更加有效的落地呢？对于民营企业来讲，目标规划是个老大难的问题，如何更简单的落地成为了当务之急！
十四五战略规划的落地与修编成为了众多企业的重点工作，目标制定了，如何更有效的进行目标分解并转化为可衡量的指标？
设计绩效考核指标似乎不难，但如何衡量哪些是有效的考核指标？
企业都知道绩效面谈的重要性，为何实施绩效面谈却这么难？
绩效考核结果是为了帮助组织、部门和员工提升，那么应当如何利用绩效考核结果呢？
因此，“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源”， 故-企业欲成管理之大者，必先优其绩效。
【课程收益】
了解绩效管理的顶层战略性思维；
掌握如何有效的进行目标分解，从而形成一个公司一盘棋的效果；
掌握绩效考核指标设计的一个重点和两个关键，如何设计有效的绩效考核指标，明白绩效考核指标≠有效的绩效考核指标；
掌握绩效面谈中如何正确应对三种常见情况，认识到绩效面谈的重要性；
掌握绩效考核结果的有效应用，从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为。
【课程特色】实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。
【课程对象】
1、中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）
战略及组织绩效管理部门管理人员
人力资源专业人员
【课程时长】2天，7小时/天
【课程大纲】
第一部分 绩效管理的宏观认识
一、企业都开始重视人力资源和绩效管理，为何二者的地位和话语权仍然不高？
1. 从14万HR从业数据看绩效管理所处的窘迫局面
-实战问题解读：如何衡量一家企业人力资源管理的水平？
2. 绩效管理的重要性
3. 绩效管理中的三个致命点
4. 最适合中国企业的绩效管理方式
5. 绩效管理体系-有效性应用框架
第二部分 目标管理概论
二、应当如何理解企业的目标管理？为何诸多企业做不好目标管理？
1. 什么是目标管理？
2. 目标管理的作用
3. 目标规划的流程和关键节点
4、案例分享：目标≠目标管理
5、目标管理的本质
6、目标管理的实施逻辑
① 实例解析--“某水务集团‘十三五战略’战略目标优化
② 目标管理的基本框架
第三部分 目标设计
三、企业大费周章进行了现状分析，结果与企业的目标制定之间为何却难以对接？
1. 目标规划=目标分析+目标设计
① 实例解析--“某集团企业‘十三五战略’战略目标优化
② 目标设计分析工具--SWOT
③ 目标设计分析工具--PEST&波特五力
④ 高阶SWOT 应用解析
-实战工具1：各要素排序规则
-实战工具2：IFF&EFF矩阵
⑤ 实操练习--SWOT演练
⑥ 如何通过SWOT分析结果制定企业的软性目标和硬性目标（如：营业收入）
-实战工具1：营业收入目标分解公式
-实战工具2：经济指标设计规则
⑦ 不同情景下的目标应如何制定？
--集团化企业的目标设计
--有经营基础的的企业目标的设计
--初创企业的目标设计
--实行内部交易的企业的目标设计
⑧ 高阶SMART应用--组织相关性目标的推导
-实战工具：SMART推导模板
⑨ 过渡问题解析--什么企业设定了目标却仍难以实现？
第四部分 目标分解
四、企业设计了目标，实现却成了问题，向下分解，却越做越麻烦，到底哪里出了问题？
1. 平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？
2. 为何目标分解不能直接向下拆分？
3. 目标分解的正确思路和步骤
-实战工具：单层次目标分解三步骤
4. 工具解析-目标分解四步法解析
① 目标分解四步法概论
② 目标分解四步法之纵向维度分解
-实战工具：目标分解矩阵（横向&纵向）
③ 目标分解四步法之责权定位
-实战工具：ARCPI
④ 目标分解四步法之横向维度分解
-实战工具：目标分解4x3法则
6. 实例解析--目标分解四步法分步骤细化精讲
7. 实操练习--目标分解四步法演练
8. 案例解析--某城投集团利用目标分解四步法对2021年目标进行分解的成果分享
-实战工具：目标-分解目标-责任人-考核指标-薪酬结构镶嵌表
9. 过渡视频分享--过程管理=考核监控
第五部分 绩效考核指标设定
五、编写绩效考核指标看似容易，但要如何验证设置的这些考核指标是有效的？
1. 绩效考核指标的提取
① 绩效考核指标提取的途径
-实战问题解读1：部门？岗位从何而来？
-实战问题解读2：为何KPI比KCI的设置权重大？
② 绩效考核指标设计“一个重点”--绩效考核指标设计的目标导向
③ 实例解析--“某制药企业的绩效考核指标优化”
④ 关键绩效考核指标提取思路总结
-实战工具：关键绩效考核指标提取三步法
⑤ 实操练习--关键考核指标的提取
⑥ 绩效考核指标提取的两个关键及原则总结
-实战问题解读：兼岗的绩效考核设计
2. 绩效考核指标公式定义的设计
① 为什么要对绩效考核指标进行定义
② 绩效考核指标设计的常用类型
③ 实操练习--绩效考核指定义如何设计（接上一练习）
3. 绩效考核指标考核标准设计
① 绩效考核标准的设计的依据来源
-实战问题解读1：为什么绩效考核指标是贯穿了“目标--流程--职责--计划--制度”的枢纽
② 实例解析--绩效考核指标的标准设计
六、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？
4、实例解析-快消行业绩效管理发展与变革历程解读
5、过渡视频-绩效面谈
第六部分 绩效面谈
七、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？
1. 绩效面谈的目的、步骤及关键内容
2. 绩效面谈为什么这么难？
3. 绩效面谈常见的局面
4. 绩效面谈谈不好谁的责任最大？
5. 面谈过程中最常见的三种类型
-实战工具：性格测评
八、 对于企业中常见的三种类型的员工，作为管理者应当如何制定面谈策略？
1、第一类型绩效面谈
① 案例解析-将心比心（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-将心比心（改善篇）
④ 要点总结
-实战工具：BEST法则
2、第二类型绩效面谈
① 案例解析-就事论事（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-就事论事（改善篇）
④ 要点总结
-实战工具：汉堡原理
3、第三类型绩效面谈
① 案例解析-控制局面（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-控制局面（改善篇）
④ 要点总结
-实战问题解读：面谈需要准备什么？
案例解析（视频）-如何做好内部员工绩效面谈培训
-实战问题解读：员工与领导面谈需要注意的三点关键

第七部分 绩效结果应用
九、如何开展绩效考核结果的分析？
1. 横向分析
2. 纵向分析
3. 案例解析1-某钢铁集团年度绩效考核结果分析报告
案例解析2-某水务集团人均生产力与产值的绩效考核结果分析报告
十、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？
1. 绩效考核如何推动目标的实现
-实战问题解读：如何根据企业的战略规划设计考核指标？
绩效考核结果应用于招聘和转正
案例解析-某岗位考核结果在招聘和转正时的应用
-实战工具：岗位标准建设模板
绩效考核结果应用于培训
实案例解析-某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用
-实战工具：已考核和评估为基础的培训计划设计模板
绩效考核结果应用于员工利润意识的建立
思考练习-正态分布实施的本质作用
-实战问题解读：正态分布的装换模式
绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估
① 宫格介绍
-实战问题解读：宫格9的人员如何发展？
② 如何利用宫格设定员工培养发展路线
③ 宫格设计与应用的三步法
-实战问题解读1：传统宫格设计时的关键错误
-实战问题解读2：如何设计动态宫格？
实操练习-如何设计合理的宫格
-实战工具：宫格镶嵌法
绩效考核结果应用于奖金分配和晋升（薪）
思考练习-根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度
-实战工具：利用宫格结果的奖金与晋薪的标准分配比例

于洋老师的其它课程