《团队管理实操篇》

《新晋管理者实用技能》主讲：何云鹏
【课程背景】
团队是组织绩效实现的战斗单元，一个企业的战略是否落地，目标是否达成，与企业中各团队的战斗力水平息息相关。但企业中各团队的负责人往往因为缺少管理经验而倍感困惑：
刚当上经理，组建团队该如何入手呢？
当经理之后为什么这么累呢？
除了加薪提职，团队士气还能怎么提升呢？
布置了工作为什么员工总执行不到位呢？
团队成员之间怎么有那么矛盾呢？
我已经很努力了为什么还完不成年度目标呢？
如果想解决好这些问题，需要让管理者系统了认知管理角色，系统地了解团队发展各环节中经常出现的问题，掌握团队组建、管理以及执行力打造的方法和技巧，从而提升组织绩效的贡献能力。
【课程目标】
让学员
1. 认知高绩效团队的标准
2. 认知优秀管理者在团队建设中的重要价值
3. 认知高绩效团队建设的要点
4. 掌握提升团队凝聚力方法
5. 掌握打造团队执行力的要点和方法
【课程时长】 1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
【导入篇】
什么才是领导
1、管理与领导的区别
管理是把事情做对，领导是做对的事情
管理是解决问题，领导是不让问题产生
管理基于事实，领导基于价值观
管理是推力和支持力；领导是拉力
管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行
管理者的领导角色 ——通过他人达成目标
管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层
战略执行者：做放大镜不做大气层
监督检查者：当司机不当乘客
团队打造者：当教官不当保姆
团队激励者：当冲锋号不当集结号
管理者领导力的3个段位
什么都能做、什么都会做、什么都不做
新晋管理者面临的几个问题：
视频案例：崇祯皇帝很为难
名企案例：卫哲为什么被阿里开除
讨论：抖音员工买流量是否应当被严惩？
总结发表……
结论：领导者的水平是团队的天花板，作为领导者必须具备的3个要素
（明确目标、遵守规则、管理能力）
【实操篇】
一、如何打造团队执行力
1、 团队中 8 种角色的互补作用
 固定高效团队的搭配模型
团队的三个核心支柱（人、目标、规则）
3、 团队领导者的决定性作用与素质要求
案例讲解：美国制宪会议
课堂测试：贝尔宾团队角色测试
二、如何与下属沟通
管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”
多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人
控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人
辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成
激励员工———————让每一个员工都变得优秀
发表与讨论：自己今后的工作方向和改进点
如何展开工作——打造团队执行力的 4G（给）法则
1、给方向——挖掘内在驱动力
员工工作动力来源分析
使命、目标与责任
马斯洛需求层次论
案例讲解：分析“解放军为什么能赢”（2-3个案例说明）
2） 培养员工做事的目标感 工作布置的5+4原则
案例：丰田的拉绳法则我们为什么学不会
工具：甘特图与流程图
2、给方法——提高员工胜任力
认知的四种状态
我知道我知道的
我知道我不知道的
我不知道我知道的
我不知道我不知道的
案例：阿里是如何建立分享文化的
团队领导者要授人以渔
案例：平等与公正的区别
工具：周会、例会、反省会、开会的技巧
管理者教练员工时易犯的四大错误
用正确的反馈让正向行为得以重复
5R机制管理模式：打掉能人体系、企业精彩持续
设计成就反馈点
正向反馈的四个原则
负向反馈的 BEST 法则
案例：沟通与沟通技巧（2-3个案例）
工具：会议纪要的填写与跟进
提升员工执行能力的三个要点
 新人入职引导 721 法
 工作技能示范四步法
 提升员工的问题解决能力
故事案例：日企是如何布置工作的
互动训练：如何进行提问式的布置工作（启发责任六问法）
3、给反馈——强化工作成就感
1) 反馈的价值与常见问题
2) 激活佛系员工意愿
避免习得性无助
皮格马利翁（罗森塔尔）效应的应用
低成本激励的原则及应用
激励理论：
激励的原则
因人而异的工作激励方式
授权也是一种激励
激励的设置
1.公平
2.稳定
3.兑现
激励的一个中心，两个基本点
1.以需求为中心
2.即时
3.仪式
激励的注意事项
1.物质激励与精神激励
2.短期激励与长期激励
3.激励的周期
4.激励失效的情况分析
案例讲解：苹果、海尔、华为等
讨论：我们可以采取的激励方法
4、给氛围——塑造执行力文化
1) 文化氛围的魅力
案例分析：“曼哈顿”计划为什么可以成功
2) 打造军人执行力的八大利器 成功不能复制但方法可以模仿
 企业中同样可以抓养成
案例讲解：“多次被击沉”的企业号和一招致命的“信浓”号
3) 营造执行的文化氛围
 战前动员与战后讲评
 可视化目标的作用
 执行中的情感关怀
“龙鼠榜”的作用
案例分析：“山本五十六之死”
四、辅导与劝导
费德勒模型
小测试：判断自己和所处团队的状态
四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型
情境领导理论
R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。
R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。
练习：能力和意愿案例分析：
领导者的行为与风格
R1——告知（高任务低关系）
R2——推销（高任务高关系）
R3——参与（低任务高关系）
R4——授权（低任务低关系）
五、总结及发表：今后的工作方法及方式

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