1天【战略目标分解和年度经营计划】

一日内训/公开课
【目标引领高收益-战略目标分解和年度经营计划】
-------------------------- 授课老师：宗英涛 ------------------------
【课程背景】随着数字化转型的快速发展，企业如何紧跟时代发展潮流和产业调整趋势，做大企业价值，挖掘新的增量和利润源？三年新冠疫情的结束，又让我们走到一个新的拐点，在经济下行的新常态下，企业普遍面临市场消费疲软、竞争激烈、劳动力成本上涨等不确定因素。与此同时，许多企业已基本完成了规模从小到大的转变，一旦成为人员众多的大企业，如何通过设立有挑战性的目标，通过绩效管理让企业保持活力、防止企业变成臃肿笨拙的“大象”，就成为大小企业家们的痛点。
在市场不确定和消费者个性化时代，传统预算的功效越来越低，弊端越来越明显，预算的关注重点是资源的分配，忽略战略和价值，甚至压制创新，最后往往流于博弈，企业老板火一样的创造热情不能传递下去。弱化预算不等于不做计划和目标，企业要在瞬息万变的环境中学会打“移动靶”，用战略解码和年度经营计划来指导企业的经营和管理，通过绩效管理激活组织和人心，提升能力挑战高目标，变得越来越重要。
【课程简介】战略目标分解、年度经营计划和绩效管理的重要性是不言而喻的，是企业战略落地的作战地图。作为企业管理者，如何将自己看不见的经营意志，通过战略、战术、战斗的制定，落实到各个下属部门的每一天的行动中去？如何制定出一套合情合理的、能够得到全体中高层发自内心承诺的、愿意100%捍卫的年度目标计划？并能落地执行！宗老师结合10数年的培训和咨询经验，著作了《阿米巴经营领先之道》一书，并注册了版权课程【心法+干法】原点阿米巴经营体系，本课程涵盖了其中关于经营计划和绩效管理的核心内容。
本课程适合于有一定规模和经营管理基础的企业，侧重于实际操练和落地，通过学习年度经营计划的设计及其改善手法，掌握集团、事业部、分子公司的年度计划编制，通过制订高目标激活各级干部的创新精神和动力，用年度经营计划实现战略和行动的衔接，并在此基础之上建立绩效管理和公平价值分配和激励体系，实现企业的持续改进。
【培训收益】
1.认知战略规划、战略解码和战略执行的逻辑关系
2.掌握年度经营计划的重要性、制订逻辑和编制方法，避免作成年度预算
3.掌握企业“年度必赢之仗”的构建方法，包括分子公司、事业部、阿米巴组织等
4.掌握目标计划和经营策略的制定工具和方法，用目标管理推动经营能力和业绩的提升
5.掌握建立公平、公正的业绩评价体系，用“赛马”机制实现员工的“能上能下”
6.学习寻找改善绩效的业绩差距和机会差距，用人效目标倒逼利润目标的达成
7.掌握制订符合人性的激励机制，实现收入的“能增能减”
8.掌握运用业绩复盘技术，实现目标持续改进，机制行稳致远
【课程特色】宗老师采用引导式授课，在系统研究国内外战略管理和年度计划知识的基础上，将西方管理思想和中国企业实践相结合，突出课程的本土落地性，用亲自辅导过的真实案例增强亲切感。
【课程对象】董事长/总裁、总经理、部门经理等企业中高层管理人员。
【课程时间】6小时（6小时/天）
【课程大纲】上午课程内容：
第一篇 战略规划和战略澄清
1.1战略内涵和战略构成
1.2战略三环：规划、解码和执行
1.3 组织成功=战略x组织能力
1.4 用+/-法做不出真正的你的经营计划
1.5 年度经营计划是企业经营的中枢
1.6 战略的起点是“差距”
1.7 战略制订和实施的构成模块
1.8 理解客户价值主张，确立企业核心竞争力
1.9 策略梳理的工具和方法
1.10《隆中对》在的战略规划和战略分析
案例分享：某国有企业的战略分析和策略制定
第二篇 战略解码，年度必赢之仗
2.1 回顾愿景和战略，确定年度必赢之仗
2.2 战略解码工具和战略解码会
2.3 如何制订“年度硬仗清单”
2.4 必赢之战的特征和描述
2.5 主帅当先：责任和权力
2.6 如何分解年度硬仗的内容、时间、指标？
2.7 授权非恩赐，业绩必承诺
2.8 有效授权的五个条件
2.9 如何描述年度“必赢之仗”？
案例分享：中国国航股份的年度硬仗清单
第三篇 目标管理，让组织永攀高峰
3.1 德鲁克和韦尔奇论目标管理
3.2 领导人的资质取决于目标
3.3 目标是未来成果的预先呈现
3.4 绩效管理目标的选取要素
3.5 何谓方针管理？如何确立年度经营方针？
3.6 三维定三杆：三级目标管理体系
3.7 如何设立100%捍卫的高目标？
3.8 提升生产力水平的核心是管理编制
3.9 如何确保“增人不增资，减人不减资”？
3.10 为何大家都觉得公司的目标“太高”？
案例分享：中石油天然气江苏公司的目标承诺制
下午授课内容
第四篇 战略分解，过程追踪
4.1 组织目标的三层面
4.2 绩效目标来源的四个维度
4.3 构建以流程为中心的目标绩效
4.4 目标构建的原始理论MBO
4.5 适合创新管理的方法论OKR
4.6 绩效评价的通行方法论KPI
4.7 华为个人绩效考核工具PBC
4.8 用平衡积分卡制订目标的优势
4.9 从战略地图到行动计划：图卡表
4.10“一分为三”的考评分类：过程考评、结果考评和履职考评
4.11 绩效目标设计的六项原则
4.12 从组织目标到个人目标
案例分享：某国有企业的绩效考核表
第五篇 战略实施，确保动力支撑
5.1 保障绩效实施的“4Y原则”
5.2 激励机制一览图
5.3 需求层次理论和双因素理论的现代解读
5.4 用“价值创造和价值评价”实现“能多能少”
5.5 基于作战单元的奖金设计
5.6 辅助部门的奖金设计
5.7“三线四区”绩效方法论
5.8“分好钱”有方法
5.9 用赛马机制实现“能上能下”
5.10 绝对考核 vs 相对考核
案例分享：中石化江西抚州公司如何实现“赛马不相马，升迁靠竞争”？
第六篇 绩效复盘，确保行稳致远
6.1 不是验证结果，而是用结果来验证
6.2 何谓“认知偏差”？“目标偏差”？
6.3 盯住结果，什么是验证业绩的抓手
6.4 建立组织绩效跟踪机制
6.5 绩效辅导的“五教”法
6..6 向华为的绩效管理学习什么？
6.7经营分析会的“一报一会”制度
案例分享：中石油天然气江苏公司的“月度复盘”实践

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