MTP—中层经理人员管理提升技能（2天版本）


MTP

（Management Training Program）

中层管理技能提升品牌课程

讲师：吕江
　　　　　　　　
❑ 课程背景：
打造好中层——我们的企业才不会“腰疼”、战略才不会“流产”；
好中层是火——能够点燃团队的奋斗激情、提高团队的战斗能力。
没有一支训练有素的中层管理队伍，则很难塑造企业的执行力、凝聚力及文化力，而
企业的高绩效、高成长及高发展也只能是空谈，其结果是高层有战略，员工无执行，
或者是员工想做却不会做、会做却不想做。
打造优秀的中层队伍是企业的“百年大计”，且刻不容缓。企业经常有这样的苦恼，优
秀基层被提拔为中层后，往往是少了一位优秀的员工，却多了一位不称职的中层，员
工离职实质就是炒直接上级的鱿鱼。所以，打造企业新中层的MTP培训是当前中国企
业最受欢迎的培训课程。
❑ 培训对象：
企业初、中级管理者
❑ 课程介绍：
◆ MTP（Management Training
Program）课程是美国企业管理研究机构与全球多家著名跨国公司合作，为提高企
业管理水平研发的一套管理培训课程。
◆
MTP课程由美国传入日本，迅速得到日本政府和企业界高层的重视。日本各类企业
很快掀起了MTP培训热潮，该课程的推广有力的促进了日本企业竞争力的提升。
◆
此后MTP课程又传入了亚洲的韩国、台湾、中国等国家和地区。当前MTP课程已经
经过了十一版的修订，成为了全球最经典的管理培训课程之一。
◆
本课程是世界500强企业根据在华运营多年的管理实践，在原版MTP的基础上修订
而成，具有非常强的实用效果！
❑ 课程收益：本课程可以帮助学员——
( 认清自身的管理角色，了解管理者应必备哪些心态和素质；
◆ 掌握不同阶段的用人韬略和方法；
◆ 学习和掌握不同阶段的员工特点和准备度水平以及相应的领导模式；
◆ 学会如何培育员工，如何有效的进行授权；
◆ 学会对下属进行有效的激励和辅导，调动下属积极性，提升下属工作能力；
◆ 学习和掌握工作计划的制定与执行，有效达成工作目标
◆ 发现问题能力的提高和有效控制能力增长，保证工作顺利开展
——通过提高领导者的综合管理能力，进而提升团队执行力和企业绩效！
❑ 培训方式：理论讲解+情景呈现+ 案例分析+视频点评+游戏互动


❑ 课程纲要：
|模块 |详细内容 |
|第一单元：管理角色认知 |一、管理的概念 |
| |管理：管什么？理什么？ |
| |管理的本质 |
| |二、管理者扮演的角色 |
| |1、职业经理人在企业中的位置 |
| |2、作为下属的职业经理的角色 |
| |常见的角色错位 |
| |作为同事的职业经理的角色 |
| |内部客户原则的要点 |
| |作为上司的职业经理 |
| |作为上司的职业经理的角色 |
|第二单元：组织不同阶段的用人韬 |一、不同阶段的用人原则 |
|略 |案例：新任经理的烦恼等 |
| |1、米格25效应 |
| |2、任人唯贤与任人唯亲 |
| |3、晋升唯功 |
| |4、用人所长与求全责备 |
| |二、人员选拔的方法 |
| |1、常用的人员甄选方法介绍 |
| |2、结构化面试与非结构化面试 |
| |3、面试技巧之“望、闻、问、切” |
| |4、面试官应当避免的心理误区 |
| |中国古代的识人用人方法 |
| |1、识人五观 |
| |2、春秋六验 |
| |3、知人七道 |
|第三单元：员工诊断与领导技巧 |一、在岗员工的工作状态诊断 |
| |案例：员工能完成任务吗？ |
| |1、衡量下属准备度的两把尺子 |
| |2、什么是员工工作的准备度水平 |
| |3、员工诊断——准备度水平详解 |
| |二、领导者的风格 |
| |1、两种不同的领导行为 |
| |2、工作行为与关系行为 |
| |3、四种不同的领导风格 |
| |S1命令风格 |
| |S2教练风格 |
| |S3支持风格 |
| |S4授权风格 |
| |4、领导模型展示 |
| |现场测试：领导风格诊断：你是什么样的领导风格？ |
| |5、四种领导方式的共同特点与运用 |
| |三、情境领导—领导者的风格匹配 |
| |1、不同阶段员工的领导模式 |
| |2、领导风格的弹性运用 |
|第四单元：部署的培育和指导技巧 |一、培育部署的责任 |
| |1、不培育员工的原因 |
| |2、企业培育员工的基本架构 |
| |3、员工培育的SD\OJT\OFFJT |
| |二、掌握培育的要点 |
| |1、 培育的冰山理论：KASH |
| |2、 员工培育的四步法 |
| |三、新员工的引导 |
| |1、新员工的期待 |
| |2、新人到岗的几件事 |
| |3、新员工培育的要项 |
|第五单元：授权技巧 |一、授权的解读 |
| |1、授权是什么 |
| |授权不是什么 |
| |领导不授权的三个原因 |
| |4、授权的原则 |
| |“因事设人，视能授权”原则 |
| |责权对应原则 |
| |逐级授予原则 |
| |不能重复授权 |
| |信任原则 |
| |有效控制原则 |
| |二、授权的四个步骤 |
| |确定任务 |
| |2、选择授权人 |
| |3、明确沟通 |
| |4、授权后的追踪 |
|第六单元： 工作计划与执行 |一、PDCA管理循环 |
| |1、 PDCA循环 |
| |2、 工作的维持和改善 |
| |二、计划的重要性 |
| |1、 计划的重要性 |
| |2、 为什么不做计划？ |
| |三、拟定计划的思维和原则 |
| |1、目标管理概要 |
| |2、计划制定的五步法 |
| |λ 陈述使命（目标设定） |
| |明确成果和责任 |
| |拟定工作策略 |
| |寻找必要资源 |
| |沟通并颁布 |
| |一、找出“真正的问题” |
| |1、“解决问题”应该做什么? |
| |2、如果不能“设定真正的问题”就找不出正确的方法04|
| |3、“解决问题”的流程 |
| |4、利用MECE”实现不重叠、不遗漏 |
| |5、利用“逻辑树”发现问题的所在 |
|第七单元 :工作控制与问题发现 |6、使组织一目了然的“7S” |
| |二、从发现问题到想出解决策略 |
| |1、如何解决恢复原状型问题 |
| |2、如何解决防范潜在型问题 |
| |3、如何解决追求理想型问题 |
| |三、控制的涵义本质 |
| |1、 为什么要控制？ |
| |2、 控制的含义 |
| |管理控制的作用 |
| |四、控制的型态和问题的种类 |
| |1、控制的型态及其关系 |
| |2、 问题的三大种类 |
| |3、控制型态与问题种类之间的关系 |
| |4、正确的追踪控制的方法 |
|第八单元：掌握人性的激励 |一、激励的本质分析 |
| |1、需求与动机 |
| |2、激励的本质 |
| |二、激励的几种学术分析 |
| |1、XYZ理论 |
| |2、马斯洛需求层次理论 |
| |三、激励的DNA |
| |1、激励的DNA |
| |2、激励的六大因子 |
| |训练：激励的DNA测试 |
| |四、常用的激励方法案例分享 |
| |1、激励的梦想剧场 |
| |训练：梦想剧场案例展示 |

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