研发多项目管理实战

研发多项目管理实战-研发过程控制落地
刘俊锋（2天）
课程背景
提高研发团队的项目管理能力，是提高企业研发核心竞争力的快捷之路。然而大多数
企业研发团队对项目管理理解程度不深、缺乏系统的知识和方法，导致项目管理在研发
过程控制中，没有发挥出应有的作用、产生了种种问题。
企业研发项目管理常见的问题有哪些？产品研发应掌握哪些项目管理知识和方法？如
何建立高效的产品研发流程？概念阶段如何进行客户需求的确定及项目的启动？规划阶
段如何进行产品的时间计划和成本预算？开发和验证阶段如何控制产品的进度、质量、
成本？发布阶段如何跟进首批销售订单？协助营销进行产品销售需要进行哪些工作？如
何进行产品研发多项目管理？如何进行高效的研发团队管理？如何进行研发的绩效管理
？
上述种种问题，集中体现了项目管理在企业研发过程中的落地问题，这是大多数企业
研发管理落后、产品研发不尽人意的根本原因。

课程目标
1.项目管理相关知识
2.高效的产品研发流程
3.概念阶段的项目管理实战
4.计划阶段的项目管理实战
5.开发阶段的项目管理实战
6.验证阶段的项目管理实战
7.发布阶段的项目管理实战
8.高效的产品研发多项目管理
9.高效的跨部门项目团队管理
10高效的新产品研发绩效管理

课程对象：企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、
项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人

课程大纲
第一单元 项目管理相关知识
1.项目相关知识
1.1项目的定义
1.2项目的特征（目的性/相关性/制约性/周期性/一次性/不确定性/其他特性）
2.项目管理相关知识
2.1项目管理的定义
2.2项目管理的五大过程（启动/规划/实施/控制/收尾）
2.3项目管理的十大领域（整合管理/范围管理/时间管理/成本管理/质量管理/人力资源
管理/沟通管理/风险管理/采购管理/干系人管理）
2.4项目成功的标准（理论的铁三角标准/实际业务目标标准）
3.项目经理相关知识
3.1项目经理的一般含义
3.2项目经理的工作职责（明确项目目标/制定项目计划/建立项目信息系统/规范项目制
度/组织项目资源/建设项目团队/进行项目控制/考核项目成员）
4.项目经理的角色定位（为什么做大于怎么做/业务目标大于技术实现/业务头脑大于技
术头脑/业务层面的管理者）
5.研发项目管理常见的问题（多项目管理冲突/进度延迟/成本超预算/质量经常出问题/
跨部门沟通困难/ “救火”常态化/推卸责任/人员不够/各自为战、效率低下）
【课题演练】项目成功的标准
【案例分析】项目经理的工作职责
【研发实战技法】严重技术问题的处理实战

第二单元 建立高效的产品研发流程
1.全流程、全要素的产品研发流程
2.产品研发的概念阶段（概念阶段的必要性/概念阶段的目标/概念阶段的重点/概念阶段
的主要活动/概念阶段的输出及评审/技术评审TR1和概念决策评审）
3.产品研发的计划阶段（计划阶段的常见问题点/计划阶段的目标/计划阶段的重点/计划
阶段的主要活动/计划阶段的输出及评审/技术评审TR2/TR3和计划决策评审）
4.产品研发的开发阶段（开发阶段的主要目标/开发阶段的重点/开发阶段的主要活动/开
发阶段的输出及评审/技术评审TR4和开发决策评审）
5.产品研发的验证阶段（验证阶段的主要目标/验证阶段的重点/验证阶段的主要活动/验
证阶段的输出及评审/技术评审TR5和验证决策评审）
6.产品研发的发布阶段（发布阶段的目标/发布阶段的重点/发布阶段的主要活动/发布阶
段的输出及评审/技术评审TR6和发布决策评审）
【课题演练】如何制定高效的产品开发流程
【案例分析】国内某上市公司的产品开发流程
【研发实战技法】开发流程各阶段高效运作的技巧

第三单元 概念阶段的项目管理实战
1.确认客户的需求
1.1业务导向的需求分析
1.2客户需求的可行性论证（老板说的话不一定靠谱/和业务层面的人直接对话/避免敞口
协议/了解对方非技术层面、隐形的想法/谈清楚再做事儿与磨斧头）
1.3形成自己的想法和思路
1.4客户需求的干系人确认
2.明确项目的范围
（项目范围的含义/了解项目整体目标/客户需求转化为产品定义/产品定义转化为项目范
围）
3.召开项目启动会（项目启动会的目标/项目启动会的内容/项目启动会的注意事项）
4.形成项目立项文件
【课题演练】项目需求的确认
【案例分析】笑脸压力锅项目启动会的召开
【研发实战技法】项目启动会的召集实战技巧

第四单元 计划阶段的项目管理实战
1.项目计划的概念和目的
（做什么What/如何做How/谁去做Who/何时做When/花费多少How much）
2.项目计划的SMART原则（具体性/可衡量性/可达到性/相关性/期限性）
3.制订项目计划必须掌握的信息（组织信息/市场信息/项目历史信息）
4.项目计划的基本程序
4.1确立工作分解结构WBS（分解的程度/清单式WBS/树状WBS）
4.2做好各项任务的时间安排
4.2.1进度计划的技术（甘特图法/里程碑法/网络图法/活动间的逻辑关系/并行推进）
4.2.2进度计划的制订（工作时间与延续时间/关键路径法历时估算CPM/三点法历时估算
PERT
进度时间参数计算）
4.3项目成本和费用预算计划
5.制订项目计划的注意事项
5.1制订项目计划谨防的错误（计划水平不恰当/不易使用的计划工具/范围不清晰/计划
过细/忽略浪费的时间/忽略活动）
5.2制订项目计划的关注重点（工作之前思考如何做好/考虑风险、避免盲目乐观/计划编
写全员参与/及时更新、分发）
【课题演练】如何进行工作分结构
【案例分析】某款面包机产品的项目计划
【研发实战技法】制订项目计划的关注重点

第五单元 开发阶段的项目管理实战
1.开发阶段主要工作
（产品外观设计/产品结构设计/产品电控设计/设计开发文件编制/产品设计评审）
2.开发阶段的时间管理
2.1外观设计时间管理（时间控制特点/软件设计效果评审/外观手板评审/最终外观确定
）
2.2结构设计时间管理（时间控制特点/细化到零件的设计跟进）
2.3电控设计时间管理（时间控制特点/和结构设计同步/自行掌控电控设计的重要性）
2.4设计开发文件编制及设计评审
3.开发阶段的成本管理（立项成本目标法/设计成本的零部件/开模前的成本核算）
4.开发阶段的质量管理（设计规范对设计质量的提升/潜在失效模式及后果分析DFMEA的
应用/产品检验测试文件的编制）
5.开发阶段的风险管理（专利风险规避/产品第三方认证风险的规避）
6.开发阶段的采购管理（采购的提前参与/供应商能力的借用）
【课题演练】如何进行开发阶段的时间管理
【案例分析】某款面包机产品开发阶段的项目管理
【研发实战技法】设计规范在产品开发中的作用

第六单元 验证阶段的项目管理实战
1.验证阶段主要工作（模具制作/产品首样机装配/产品改模/产品试产/产品测试/生产许
可）
2.验证阶段的时间管理（进度变化的原因/项目进度的分层实施和监控/里程碑和关键节
点/预警原则/项目周报、月报/项目进度协调会/项目状态跟进表）
3.验证阶段的成本管理（立项成本目标法/差异成本分析法/生产前的成本核算）
4.验证阶段的质量管理（改模前的手板验证/EB产品测试验证/寿命测试验证/MB测试验证
/第三方送检认证/验证阶段质量的闭环管理）
5.验证阶段的沟通管理
5.1验证阶段沟通的重要性
5.2人员沟通（及时主动沟通/坦诚、明确、简洁/业务导向/情绪管理/有效倾听/无抱怨
陈述）
5.3会议沟通（定期情况协调会/项目问题解决会/技术及决策评审会/会前准备/会议主持
/会后总结）
5.4演讲汇报（事前的准备:确定目的、了解对象关注点、准备提纲和道具、准备视听设
备等硬件设施，过程的技巧：清楚明确的开场白、态度自信及语速、3T方法、面对听众
、关注反馈、肢体语言、围绕主题、注意总结）
5.5项目报告（报告的类型：项目进展报告、项目总结报告，高效的报告：简洁明确、段
首明确论点、多用图解、规范格式）
5.6项目变更控制（文件变更的标识/最新文件的发放及旧文件的回收）
【课题演练】验证阶段的沟通管理
【案例分析】某款面包机产品验证阶段进度管理
【研发实战技法】产品验证阶段的质量闭环管理

第七单元 发布阶段的项目管理实战
1.发布阶段的产品开发工作（首批销售订单的生产跟进/产品销售工具包的制作/产品销
售工具包的培训/产品开发的总结评估）
2.产品发布阶段的时间管理（生产准备会的定期召集/关键外协物料的协助跟进/产品销
售工具包的制作和培训）
3.产品发布阶段的质量管理（产品问题点关闭检查/生产许可文件/生产许可样机）
4.产品发布阶段的成本管理
（首批订单生产后的产品成本核算/技术采购降成本工作的计划及开展）
【课题演练】首批订单跟进的时间管理
【案例分析】首批订单跟进质量管理
【研发实战技法】产品销售工具包的制作

第八单元 高效的产品研发多项目管理
1.多项目管理的必要性
2.产品研发的扩张路径
（企业做产品研发的目的/企业增加利润的五种途径/产品研发的五种扩张路径）
3.项目优先级评价机制的建立
3.1项目优先级的评价指标（销售额/利润率/战略地位/技术发展地位）
3.2多项目管理资源冲突的处理原则（五等级法）
4.多项目管理资源配置的七二一原则
5.产品研发多项目管理的常见技巧（立项评审/定期评估/强弱搭配/见缝插针）
【课题演练】产品研发的扩张路径
【案例分析】某公司多项目管理变革前后的比较
【研发实战技法】产品研发多项目管理的常见技巧

第九单元 高效的跨部门项目团队管理
1.项目团队基础知识（项目团队的概念/项目团队的特点/项目团队管理的重要性）
2.项目团队的组建
2.1项目团队的构成要素（项目团队的角色/项目团队的任务和目标/项目团队的行为准则
）
2.2建立跨部门项目团队
（职能式组织结构/项目式组织结构/矩阵式组织结构/建立高效能矩阵式跨部门项目团队
）
2.3确定项目人员的职责和目标
3.项目团队的建设
3.1跨部门项目团队协作问题点（部门本位和部门利益冲突/部门对项目理解角度不同/部
门推卸责任/缺乏协作的团队文化/缺乏协作的流程和考核）
3.2团队建设的手段（团队建设活动/奖励和表彰体系/团队成员集中/团队成员培训）
3.3团队精神的培养（高凝聚力团队/鼓励成员全心投入/培养民主气氛/帮助成员事业发
展）
3.4团队建设要解决的问题（团队建设规划/项目成员去留/定期的团队会议/团队成员承
诺/丰富沟通渠道/规范冲突管理/建立激励体系）
4.项目团队的日常管理（目标协调及激励/团队成员整合/成员个人发展/良好的沟通环境
和方式/有效管理团队成员/有效管理零星资源/管好高层在项目中的工作/管好兼职专家
）
5.项目团队的冲突管理（团队冲突的原因/团队冲突的类型/冲突的5种解决方法）
6.项目团队的人才梯队（人才梯队面临的问题/规范人才评价标准/人才培育机制和方法
）
【课题演练】如何组建高效能的项目团队
【案例分析】项目团队的建设
【研发实战技法】项目团队冲突管理实战技巧

第十单元 高效的研发绩效管理
1.企业研发绩效管理存在的问题
2.绩效管理的5种手段（任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP）
3.研发组织的绩效考核（财务指标/非财务指标/预研指标）
4.研发个人的绩效考核（任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP）
5.绩效管理结果的应用
【课题演练】研发绩效管理有哪些可以改善的地方
【案例分析】国内某上市公司的研发绩效管理
【研发实战技法】研发绩效管理在实战中的应用

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