《金融银行业发展形势和轻资本转型路径》

《金融银行业发展形势和轻资本转型路径》


多做投行，资管，交易银行，信用卡


当前，世界百年未有之大变局风起云涌，我国经济环境面临的不确定性、不稳定性依然
存在，商业银行肩负着为实体经济输血除淤的使命和重任，既要坚定不移加大对实体经
济的支持力度，也要加快转型实现“强身健体”，积极适应后疫情时代经济结构调整带来
的经营挑战，力促转型实现高质量发展。本文着重分析了商业银行轻资本转型的驱动因
素，阐述了轻资本转型之路需要构建的“九大能力”，并建议配套“六个强化”策略加以贯
彻落实。



作者丨中信集团副总经理、中信银行行长 方合英

来源丨中国金融杂志
原标题丨《中国金融》｜方合英：商业银行轻资本转型实施路径



商业银行轻资本转型动因分析
近年来，在金融业加大减费让利、支持实体经济的大背景下，商业银行经营压力不断加
大，叠加客户金融服务需求更加多元化、金融科技蓬勃快速发展等新态势，迫切需要加
快转型开拓新路。
商业银行加大服务实体支持力度，亟待破解资本约束的新梗阻。将本求利是商业活动的
正常状态。资本作为商业银行抵御风险和吸收损失的最后一道防线，直接决定了银行的
资产扩张能力，也是银行轻资本转型的内在动因。一方面，监管部门建立了逆周期资本
缓冲机制，出台《系统重要性银行评估办法》，并公布了《全球系统重要银行总损失吸收能
力管理办法（征求意见稿）》。可以预见，随着资本监管逐步与国际接轨，商业银行资本
监管标准易增难降。另一方面，在金融业加大实体经济支持力度背景下，2020年11月末
，我国社会融资规模、人民币贷款存量余额同比增速分别高达13.6%和13.3%，与此对应
，商业银行核心一级资本充足率已出现较大幅度下降（见表1），而内源性资本积累不足
和外源性资本补充困难，使得资本的稀缺性愈加彰显。一是作为间接融资中介机构的主
力军，我国商业银行虽然多年来资产规模保持快速增长，但大量的信贷投放耗用巨额资
本，仅依赖利润留存不足以弥补资本缺口；二是多数商业银行市净率（PB）偏低，无法
满足非公开发行普通股、配股等融资工具定价不低于每股净资产的国资管理要求，从外
部补充核心一级资本难度增大。
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商业银行自身面临息差收窄、不良承压等经营挑战，对拓宽盈利来源、实现高质量发展
提出了新课题。首先，商业银行净息差缩窄压力明显。在支持实体经济、降低企业融资
成本的政策导向下，叠加利率市场化改革的提速，商业银行净息差收窄显著。以人民银
行披露的数据为例，2020年9月全社会企业贷款利率为4.63%，同比下降61BPs；新发放普
惠小微企业贷款平均利率为4.92%，较上年12月下降96BPs。资产端价格快速下降的同时
，负债端成本却相对刚性，2020年以来商业银行净息差收窄明显（见图1）。其次，受经
济周期及结构性改革调整影响，尤其是在新冠肺炎疫情冲击之下，银行业资产质量劣化
趋势尚未见底。2020年第三季度末，银行业不良贷款率为1.96%，较2019年末提高了0.1
个百分点，为过去10年的最高值，多家商业银行不良贷款率已率先步入“2”时代。综上，
在息差下降与风险成本上升态势双重挤压下，银行业开始步入利润下滑周期，2020年前
三季度，银行业净利润同比下降8.27%，经营压力陡增，亟待拓宽收入来源。
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新时代客户金融需求日益多元化，对商业银行综合金融服务能力提出了新要求。当前，
随着我国经济进入高质量发展阶段，银行业的经营理念、创新能力和服务水平都需要进
一步提升以更好适应实体经济的需求。一方面，商业银行要按照国家“六稳”工作、“六保
”任务的政策要求，自觉加快转型创新，认真贯彻落实国家对实体经济和产业发展、区域
规划布局安排，围绕国家战略和政策去提供优质的金融产品和服务，把服务实体经济作
为发展业务的初心和使命；另一方面，客户综合金融改善性需求和金融消费升级驱动商
业银行要加快转型，提升服务能力。比如，对公司客户要提供多元化、场景化、线上化
的综合融资服务方案，通过“投行+商行”、“交易+结算”等精准金融服务，满足客户差异
化金融服务需求；对普惠客户要提供专业、快捷、高效服务，提升金融的可得性及便利
性，切实降低客户融资成本；对个人客户要提供丰富的财富管理产品和差异化服务，满
足我国中等收入群体快速扩大带来的旺盛金融消费需求。

金融科技发展如火如荼，为商业银行加快转型提供了新动能与契机。当前，以5G、大数
据、云计算、人工智能、区块链等新技术为代表的数字经济快速成长，正驱动商业银行
将传统金融产品与金融科技服务能力相融合，通过科技赋能实现数字化转型。一方面，
金融科技能够为商业银行轻资本转型插上“翅膀”，通过应用人工智能、大数据等科技创
新手段，基于客户行为历史数据实现快速精准画像和智能决策，将银行服务半径从传统
物理网点扩展到“千里之外”。另一方面，商业银行也越来越需要借助金融科技手段融入
客户生活场景，通过构建开放、共享的场景平台，主动从服务客户向服务用户转变，提
升获客、活客、留客能力。某种程度而言，新冠肺炎疫情的暴发加速了客户线上交易习
惯的形成，商业银行经营转型也更为迫切。
商业银行轻资本转型“九大能力”
商业银行轻资本转型的道路应该怎么走？关键是要“明方向、强能力”。从根本上讲，轻
资本转型是业务能力的转型，只有具备轻资本的客户经营能力，才能够真正摆脱对重资
本业务的过度依赖。走轻资本转型之路，关键是要打造好以下九大方面能力。
第一，具有强大服务中介功能的新投行能力。
当前我国商业银行的投资银行业务模式仍然偏“重”。一方面，资产业务仍是以结构化融
资、并购及银团贷款等重资本占用为主，以往提供理财基础资产的业务，在资管新规下
还存在“回表”压力；另一方面，承销业务虽不直接占用资本，但规模排名竞争白热化，
为了联动抢占存款份额，主承销商保本微利，甚至余额包销已是家常便饭。基于包销自
持的债券投资不但占用资本，还可能会因市场利率波动产生估值亏损。
而纵观国外成熟市场商业银行发展历程，基于真正投行的轻资本收入贡献较为可观，投
行业务的真正“硬核”是资源整合的能力，是由“信用中介”向“服务中介”转变的能力，是
居间撮合服务能力。这种能力的建设往往需要银行的投行部门、公司部门、同业部门、
分支经营机构等共同投入，搭建起以客户为中心、以提高投融资对接效率为核心的撮合
业务平台，通过双向赋能，实现企业客户融资需求与行外资金（各类机构投资者）高效
精准对接，让项目方、资金方、渠道方形成利益共同体，为企业提供涵盖股、债、贷的
全方位综合金融服务，为资金合作机构提供优质便捷的资产供给渠道。
第二，为客户经营提供有力支撑的大资管能力。
大资管业务是典型的轻资本业务，是轻资本转型的重中之重。按照资管新规要求，当前
头部银行已陆续成立了理财子公司。作为独立法人，其在资产投放上具备全牌照优势，
可充分利用债券、股票、非标资产、股权及另类投资等工具，满足客户综合融资需求，
发挥客户经营的撬动作用，既便于强化银行与客户的全方位合作，又有助于银行资产轻
型化。更重要的是，理财子公司要切实提升资管的投研能力、产品设计能力和市场营销
能力，促进母行客户融资需求与资管产品之间的有效转化和融合，进而提高产品收益，
促进理财业务的持续健康增长。商业银行理财子公司作为一种新模式、新平台，应能体
现出银行系的特色，突出资管业务和各业务条线的协同能力，在客户营销、产品服务、
风险控制等关键环节发挥综合竞争优势。
第三，强大客户经营功能的大销售与托管能力。
2019年，中央提出了构建“双循环”新发展格局的战略部署，国家“十四五”规划进一步明
确提出“提高人民收入水平”“扩大中等收入群体”等，未来我国居民财富必将进一步加速
累积，资产配置需求将更加多元化，为商业银行构建大销售与托管能力提供了前所未有
的发展机遇。
大销售能力是商业银行客户、产品、渠道、系统、流程和队伍建设等综合实力的前端展
现，反映了一家银行整合资源，以积极开放的心态拥抱市场竞争，拓展巩固客群、综合
经营客户的能力，是增加轻资本收入的重要来源。在产品端，商业银行要大力发展代销
保险、基金、信托、资管计划等业务，为客户提供覆盖固收类、混合类、权益类等多种
类型，短、中、长期等多期限的全方位产品选择；在销售端，要发挥对公、零售、同业
等渠道作用，整合全渠道势能，加快完善系统、优化业务流程，建立生态合作场景，依
托财富管理体系深化客户经营，打造全产品开放平台，进一步释放渠道效能。
托管业务作为连接货币市场、资本市场与实体经济的重要纽带，不仅可以带来纯粹的轻
资本收入，还可以引流资产管理行业的资金沉淀和客户资源，带来低成本负债，助力银
行内部交叉营销。银行托管部门应深度嵌入资管行业，积极分享资管行业增长红利，在
承担行业基础设施职能的基础上，从资金端、投资管理、产品运营、资产端等方面为资
管机构提供全方位的增值服务，为银行贡献稳定的轻资本中收。
第四，支撑流量经营模式的资产流转能力。
当前，我国商业银行资产经营主要是增量经营模式，受资本等因素制约，增长空间越来
越小。近几年各商业银行在资产流转方面也做了很多尝试，对提高信贷投放能力发挥了
一定作用，但其出发点往往源于信贷、资本的监管压力，更多的是为了监管达标而流转
，而非真正意义上的流量经营。要做到真正的流量经营，资产流转安排既要能满足业务
发展，又要少消耗资本，保障营收目标顺利完成。前端要夯实庞大的客户基础，有效捕
捉客户需求；中端要开发出可流转的产品，加大可流转资产的储备。流转资产的储备，
不局限于信贷资产，还要拓展到非信贷资产；后端要建立常态化的资产流转机制，提升
资产流转的组包、设计和销售能力，业务部门要转变角色，从单纯的资产提供部门，向
资产创设、流转、管理的全链条管理部门转变，通过提升自主流转能力，切实提升流量
经营能力。
第五，强大数字化支撑的交易银行能力。
交易银行业务是商业银行走轻资本发展之路的重要抓手。围绕企业的物流、商流、资金
流、信息流，交易银行“场景化、数字化、线上化、体验化”的特征完全契合银行轻型经
营模式转变的需要，发展交易银行能极大提升商业银行轻资本经营能力。其轻资本属性
主要表现在两个方面：一是交易银行能带来低成本结算存款的沉淀，是存款成本控制的
关键环节；二是交易银行的融资类业务具有“短周期、快流转、强缓释”的特征，资本消
耗较低。当前，培育交易银行能力的重点仍在于围绕客户、产品、场景开展的服务支持
体系建设。具体而言：一是要做大做强支付结算，建设功能齐全、产品丰富的企业财资
管理平台，基于企业经营场景构建对公开放银行渠道，推动产品服务的开放化、场景化
、移动化；二是做轻做快交易融资，基于真实贸易背景及高频的信息数据，提升交易融
资业务获取能力；三是加强金融科技在交易银行风险控制方面的应用赋能，提升数字化
转型对业务发展的引领支撑能力。
第六，“投资+交易”的能力。
金融市场的投资交易能力是商业银行轻型发展必备的基本能力，会投资、善交易，两者
缺一不可。投资的金融资产必须要顺应市场变化动态决策，主动流转起来，如果简单被
动持有，不但资金无法支撑，更不能体现银行专业投资的水平和能力。因此，商业银行
要着重提升投资交易的差异化竞争能力，实现由赚利差向赚价差转变。一是要提升市场
研判能力，建设一支高素质的专业团队与人才队伍。二是要培育交易能力，交易类的投
资占比要达到较为合理水平。在风险可控前提下加大波段操作力度，积极捕捉市场热点
和交易机会，提升交易回报水平，并通过稳妥的衍生品策略等增厚收益。三是要优化金
融资产投资结构，盘活存量资产，向市场要效益，特别是对于风险资产占用比例较高的
信用类债券、债基等，应通过投资后短期持有、加大流转的方式，获取价差收益。四是
要积极借助金融科技，加快交易模型构建完善，适时开展智能量化投资，丰富交易策略
手段。
第七，高资本消耗业务的转移能力。
在轻资本转型过程中，有一些高资本消耗业务仍然是商业银行维系客户关系、日常经营
的重要载体，还有一些高资本消耗业务是被动增加的，此类资产若不能合理规划，势必
挤占非常稀缺的资本资源。比如，对于抵债资产，虽是银行不良处置、弥补损失的有效
手段，经营中是非常必要的，但在过程管理上，银行必须要提升抵债资产的处置能力，
明确单笔抵债资产的处置计划及处置目标，做到“有进有出”，在规定的期限内完成处置
，避免风险权重提高到1250%最高档；对于短期内无法处置的，还要做到逐笔梳理，尽可
能处理好当期估值与拨备计提关系，降低风险敞口。再如，对于股权投资，随着互联网
经济及大众创业的兴起，经营单位根据投贷联动需要适度开展，实属正常，但是这类业
务风险权重最高可达1250%，在合规的前提下，应发挥金融机构协同作用，有效对接不同
金融机构与客户的融资需求，降低对表内资源的消耗。
第八，轻资本创收为主的信用卡能力。
过去几年，商业银行信用卡规模增长较快，对银行的营收贡献、利润贡献较大，但信用
卡贷款的快速增长对银行资源也形成了巨大的压力，业务越做越“重”。从资本角度看，
考虑表外信用卡承诺后，信用卡贷款的风险权重高达90%（表内贷款75%+表外承诺15%）
；从资产质量看，信用卡业务的不良率普遍在3%～4%，部分客群共债风险突出，势必侵
蚀利润基础。在当前资本无法支撑“重”型资产继续膨胀的时候，为充分满足客户金融消
费需求，商业银行要借力信用卡业务自身的一些特点与优势，加快向提升轻资本创收能
力转变。一是要紧扣真实消费需求，搭建业务生态场景，做大真实场景下的消费金融业
务，提升信用卡消费回佣。二是要借助金融科技势能，加快数字化转型，细分客群、精
准营销，提升客户活跃率和交易量，从根本上改善客户经营能力。三是要建立常态化的
信用卡贷款自主流转机制。在资本和资金的双重约束下，资产流转对于信用卡业务的可
持续发展有着特别重要的意义。
第九，资产质量及问题资产的经营能力。
不良资产是对资本最直接、伤害性最大的损耗。一旦形成不良资产，商业银行要真金白
银地计提拨备，消耗的是利润根基，会导致内生资本补充不足，进而掣肘业务的发展。
已经形成不良的资产，表面上看是“坏资产”，但从另一个角度看，它又是一个特殊资源
，如果经营得好，可以逆向增加利润反哺资本。因此，问题资产经营管理能力的重要性
不言而喻，不仅仅是单纯资产保全打官司的问题，还要通盘考虑，追求正确的“重组”，
不遗余力扩大问题资产的清收潜力和回收空间，实现颗粒归仓。不仅要将处置代价降到
最低，减少损失，更要因势利导，区分出有“养分”的资产，真正“养好”以反哺利润。
轻资本转型实施配套策略
上述九大能力建设是商业银行轻资本转型的主要实现路径，这些能力的形成需要保持战
略定力，长期坚持。在构建能力的实践过程中，还需统筹好推进的策略与方法，重点突
出六个“强化”。
一要强化战略引领。商业银行应从战略高度全面谋划布局，促进银行上下统一思想，凝
心聚力，做好顶层设计，通过体制机制的配套改革，实现从资源投入型向专业服务型的
战略转型。同时，具体实施过程中，往往涉及生产关系的调整，牵一发而动全身，必须
保持定力，一以贯之。
二要强化联动统筹。轻资本转型的九大能力，其实质是以客户为中心提供全方位的金融
服务，相互之间不应割裂开来。在推动的过程中，关键还在于要打造好内部的综合联动
能力，紧紧围绕客户需求，实现前中后台部门之间、总分支行之间、子公司与母行之间
的联动协作和业务融合，坚持问题导向，放开思路去解决目前制约能力培育的梗阻与束
缚。
三要强化主线推动。业务主线部门的作用至关重要，经营管理的客户、产品、渠道、系
统、流程和队伍等具体问题，都需要主线部门提供强大的火力支援，只有把这些资源整
合工作做好了、捋顺了，一线机构的经营活动才能顺势而为。故而，主线部门要围绕轻
资本转型战略意图，梳理清楚本条线的业务现状、同业做法、市场机会，加强体系化建
设，通过一系列深层次的创新改革，激发活力，提升效能。
四要强化考核激励。商业银行轻资本转型的关键是看考核指挥棒能不能扛起“轻资本”这
面大旗，能不能够旗帜鲜明地在经营管理全过程中传递“轻资本”发展导向。传统的经营
理念往往认为有资本和规模投入就能赚到营收，在考核上往往“博弈”资源投入多寡的问
题。而轻资本转型的核心理念，就是要少消耗、多产出，不应只关注营收，更要关注滤
掉资本成本、风险成本后的经济利润。故应摒弃以往以资源换效益、将资本节约与经营
效益截然对立起来的思想，要体系化地将轻资本业务的业绩成效，清晰地还原到分支机
构、业务条线、客户经理的经营结果中。
五要强化科技赋能。金融科技在商业银行服务客户、提升体验方面的重要性愈发凸显，
各家银行均在不遗余力投入科技资源，加快数字化转型，加速开放平台建设，打造跨界
合作生态，主动将业务渗透到客户日常生产生活场景。某种意义而言，轻资本转型能力
的构建离不开科技赋能，科技赋能能力的高低，直接关系到轻资本转型的成败。我们不
仅要从“技艺”上，更要从思想上重视金融科技。
六要强化创新发展。商业银行实现轻资本转型还应突出创新驱动，紧跟国家政策导向，
贴近市场了解客户诉求，通过产品创新、流程优化、服务升级主动响应解决客户痛点，
向客户提供差异化、精细化、专属化综合金融服务。金融创新应坚持走服务实体经济、
提升客户服务获得感的“正道”，避免误入监管套利、忽视风险的“邪路”。


银行业现实选择：全面“轻资本”转型
原创 曹国强 老苏看书 2016-08-29 12:28

随着信用风险的快速暴露与释放，当前，银行业走到了一个历史的重要关口。如何化解
风险，尤其是有效管控新的风险积聚，关系到银行业未来可持续发展，更关系全社会金
融生态的健康与安危。



粗放经营之殇



银行信用风险的大面积积聚与爆发，表面看是经济周期阶段性的经济现象，然而，细究
本质，更是全社会“间接融资主导型”模式和银行业“高资本消耗”的传统粗放经营模式综
合作用的必然结果。



商业银行是一个经营风险的特殊企业，银行的资本主要是作为承载“非预期损失”的“风险
垫”存在（“预期损失”则通过计提风险损失准备来抵补），银行承载的风险体量越大，则
对银行的资本要求量越高。



这与一般企业资本的含义与作用有着本质的差别。资本的消耗，实质上是商业银行承担
风险的“外在化”表现，资本消耗的规模越大、速度越快，意味着银行承载风险的体量越
大、风险积聚的速度越高。



长期以来，我国银行业形成了高度依赖资本消耗的粗放经营模式，而在全社会“间接融资
主导型”体制下，经济高速增长必然伴生银行资本的快速消耗。由于经济成长期企业普遍
处于上升景气，因而，银行资本的消耗仅仅代表“或有风险”的增长，而一旦经济转入下
行，伴随企业景气下降，资金链出现断裂，则会引发“或有风险”向现实风险的渐次转化
，资本消耗即“外化”为现实风险的释放。



据统计，国内13家上市银行2015年末加权风险资产总额达到72万亿元，简单按10％的资
本充足率要求计算，2015年末消耗资本总额就达7.2万亿元，较2006年末增长了3.3倍。
以此反观当下信用风险的严峻形势就不足为怪了。



本轮银行业信用风险暴露的速度、规模与持续性可能会远远高于上一轮经济周期。本世
纪初前后，中国银行业曾经历不良资产率高企，全行业面临“技术性破产”的危局，然而
，利用全面改制上市、剥离，依托经济快速增长，银行利差丰厚、风险吸收能力较强等
优势，银行业迅速摆脱困境，走上了快速发展的轨道。而当下，这些条件已不复存在，
经济“新常态”又使得矛盾的化解更显纷繁复杂。



另一方面，我们又要看到当前的有利形势：一是银行业资本充足率及风险拨备处于较高
水平，相比上世纪末的情形，已不能同日而语；二是商业银行风险管理技术、精细化管
理水平已显著提高；三是金融监管水平与效率已有很大的提升，化解风险的市场化渠道
也得到了极大的拓展。只要经济不出现“断崖式”下滑，宏观政策保持稳定，“去产能”、
“去杠杆”进程平稳有序，信用环境未显著恶化，那么，化解存量风险只是时间问题。



转型核心：“轻资本”



与化解存量风险相对比，当前如何管控增量风险，解决好信用风险的“源头”问题，则显
得更为重要和迫切。我们必须全面推进银行业“轻资本”转型，唯有如此，才能有效管控
信用风险，摆脱信用风险周期性的恶性循环，确保银行业健康可持续发展。



必须坚定不移地推进“轻资本”、“轻资产”、“轻成本”战略，推动银行业加快转型，其中
，“轻资本”是商业银行转型的核心所在，而“轻资产”、“轻成本”则是实现“轻资本”的必
要前提与途径，也是现实的重要抓手。



所谓“轻资产”，可以从两个层面去理解。一是从物理形态看，就是要处理好“线下”与“线
上”业态的关系。在现阶段劳动力成本、物理网点成本快速上升，利差收益日趋下降的形
势下，物理网点的边际成本越来越高，而边际收益则加速下滑，甚至呈现边际负效，依
靠物理网点扩张的外延发展模式已不可持续。依托合理、高效、多业态物理网点，大力
发展移动互联“线上”业务，满足客户全方位、全渠道产品、服务需求与体验，成为商业
银行未来发展的必然选择。二是从账务形态看，就是要处理好“表内业务”和“表外业务”
、“表表外业务”的关系，要改变传统的片面追逐资产负债表扩张、依托表内业务高耗资
本发展的惯性，应着力发展低风险、低资本消耗乃至零资本消耗，建立在真实隔离风险
基础上的“表外业务”、“表表外业务”，打造依托内生资本积累的可持续发展模式。



所谓“轻成本”，主要指向“资金成本”和“运营成本”。



“资金成本”考验的是商业银行的客户经营能力、产品创新能力和定价管理能力。其核心
在于客户经营能力和产品创新能力。只有以客户为中心，通过持续创新，提供全渠道产
品与服务，才能最大限度拓展高忠诚度、有黏性的结算性价值客户，以此形成的存款资
金，对利率的敏感性将是最低的。以此为基础，主动的定价管理才会更积极有效，进而
银行可最大程度获取低资金成本优势。



“运营成本”考验的是商业银行的流程整合能力、业务整合能力和财务管控能力。而其核
心与基础又在于流程及业务整合能力。只有以客户为中心，确保有效控制风险的前提下
，业务决策流程最短、有效，业务操作的流程最优，作业环节至简、高效，单位作业成
本最低，同时依托科学有效的财务管控，才能占据运营成本管控的优势“高地”。



强调“轻成本”，就是要树立“成本为王”的理念，尤其在经济下行、信用风险加速暴露、
利率市场化全面实施的新时期，高成本即意味着高风险和潜在的高损失，低成本或“轻成
本”即意味着更强的产品定价能力与回旋余地、更大的盈利空间、更高的风险吸收能力和
更具优势的核心竞争力。



在当下存款利率上限全面打开的新阶段，通过提升资金成本快速撬动存款规模已轻而易
举，而高成本、无效的存款规模必然派生高风险资产并快速空耗资本，无异于饮鸩止渴
。高成本存款最终将沦为诱发商业银行资产质量问题的源头。在同样或相似的“净息差”
水平下，资金成本的高或低反映了一家商业银行经营稳健性的差异，因为高成本负债必
然要以高收益资产或高风险资产去覆盖，而经济下行期则更容易付出高风险、高损失的
代价。同样的道理，低资金成本即意味着可承载较低收益、较低风险的优质资产，并消
耗较少的资本，从这一点出发，“轻成本”即意味着“轻资本”和更高的资本效率。在新时
期，重视和强调“成本优势”或“轻成本”的意义要远远超出对“净息差”、对“账面净利润”
关注的意义。



如果将商业银行比作一辆行进中的车辆的话，公司治理“健全性”就好比车辆发动机的“性
能”，那么，要使商业银行这辆车在行进中“能耗”最低，单位“能源”——“资本”下行进得最
远、最稳，则商业银行的“自重”——“轻资产”，以及支持商业银行“发动机”运行的“能效”
——“轻成本”，就是两个最基本的前提和途径。



轻资产、轻成本“两翼齐飞”



银行业要摆脱长期来紧贴经济周期的恶性循环，一方面需要国家大力推动直接融资市场
的发展，从根本上改变“间接融资主导型”社会融资模式，促进融资渠道多元化；另一方
面，银行业自身则要彻底改变依托“高资本消耗”的粗放型传统经营模式，推动全面“轻资
本”转型，依托轻资产、轻成本“两翼齐飞”。



在“轻资产”方面：



一是全面构建安全、高效、便捷的移动互联金融网络体系，不断提升对物理网点的替代
效应，努力达致“无处不在”、“无时不在”、“无所不在”（即Anywhere，Anytime，Anyho
w）的服务境界；



二是调整优化物理网点业态布局，在兼顾服务便利性的同时，要围绕单点投入产出效率
，全面评估网点业态、布局的合理性，要摒弃“高大上”、“大而全”、“求奢”、“立异”的
思维，立足于“小型化”、“智能化”、“轻型化”、“多业态”，对于低效、负效、功能与辐
射交叉重叠的机构网点，坚决“关、停、并、转”，或以低成本业态替代；



三是围绕“轻资本”战略，调整表内外资产负债结构、业务结构与客户结构，表内资产业
务要向低资本消耗的个人按揭业务及“远经济周期”的消费领域、现代服务业领域倾斜、
腾挪，对于高资本消耗及“亲周期”的表内资产业务，应在真实隔离风险的前提下逐步“表
外化”，通过“表外”、“表表外”综合融资服务予以对接、腾挪；



四是大力发展财富管理、资产管理、资产托管、委托代理、投行顾问等低资本消耗或零
资本消耗且真实隔离风险的“表表外”业务，提升中间收入占比，减轻对息差及资本的依
赖。



在“轻成本”方面：



一是致力于提升客户经营能力与产品创新能力，不断增进结算性存款等低利率敏感性、
低成本资金在存款负债中的占比；



二是以绩效评价为抓手，以管理会计、资金转移定价平台为工具，加强资金的定价管理
，要彻底摒弃片面追求存款规模，尤其是简单以成本换规模的短期行为，营造理性、健
康的业绩文化，为成本管控创造良好政策环境；



三是致力于持续的流程优化与业务整合，为运营成本管控提供物质基础，对于专业化、
标准化、流程化的“控制”、“运营”、“核算”等工作及作业环节，要依托信息技术平台加
强集约化管理，逐步实现“集中控制”、“集中运营”、“集中核算”，在有效压降运营成本
的同时，也将大大提升风险管控水平和运营效率；



四是运用管理会计工具加强运营成本的管控，要结合业务流程、作业流程的梳理优化，
推进“作业成本法”管理，有效管控“单位作业成本”，通过推行“零基预算”、“标准成本预
算”，有效管控业务运营成本。



综上所述，只有紧紧依托“轻资产”、“轻成本”两翼，推动全面“轻资本”转型，银行业才
能有效管控风险源头，防控新的风险积聚，从而最大程度规避信用风险周期性恶性循环
，实现可持续健康发展。

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