柔性激励

柔性激励
是一种以人为中心的人性化管理方式，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意愿变为个人的自觉行动，它是传统激励机制的变革。
中文名柔性激励 外文名Flexible incentives
目录
1 简介
2 柔性激励与知识型员工
▪ 柔性激励的和谐性
▪ 柔性激励的高度有效性
▪ 柔性激励的适应性
3 知识型员工柔性激励的实现方式
▪ 关注知识型员工的个体发展
▪ 鼓励员工参与管理
▪ 弹性工作制
▪ 赋予他们富有挑战性的工作
▪ “自我管理式团队”为代表的创新授权机制
▪ 培育优秀企业文化，提供和谐工作环境
4 柔性激励的方法
▪ 目标激励法
▪ 行为激励法
▪ 荣誉激励法
▪ 信任激励法
▪ 职务激励法

简介
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传统的激励机制以制度为基础，这种激励机制过于呆板，适应不了现代人力资源管理追求人性化的要求，因为人性化和制度化是矛盾的。制度化的重点在于对人的归化和约束，用制度来强制组织成员的行为与企业的目标保持一致方向。在企业的制度文件中规定最多的是组织成员的禁止行为和必须行为。如果组织成员的行为突破了制度，即使是这种行为可能会给企业带来很大的收益，也不能被传统的激励机制所容纳，因为这种行为本身具有的风险是传统激励机制极力回避的。人性化则强调人的自主性和创造性的发挥，在不伤及组织的根本利益和最终目标的前提下，尽可能减少对组织成员的束缚，给组织成员更大的自由发挥的空间，而且组织文化和激励机制对组织成员的错误持宽容的态度。它鼓励冒险和创新，符合组织的根本利益，体现出人是组织第一资本的理念，对管理水平提出了更高的要求。柔性激励机制就是要寻找管理中人性化和制度化的平衡点，达到管理绩效的最优境界。

柔性激励与知识型员工
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柔性激励是知识型员工的驱动力

柔性激励的和谐性
知识型员工的柔性激励不仅强调物质报酬，还提出尊重人格，参与管理，减少管理中对人的监控，给个人以足够的发展空间，强调通过意识观念的渗透和同化，去内在地影响人的行为方式，因此，强制和命令难以在知识型员工身上奏效，冲突不易发生，柔性激励创造了知识型员工与企业之间和谐的工作氛围，对知识型员工的积极性起到一定的驱动作用。

柔性激励的高度有效性
马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层次需求，如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素。而知识型员工的被尊重和实现自我的高层次需求则属于激励因素。一般说来，柔性激励主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。

柔性激励的适应性
知识型员工的需求具有多样性和高层次的特点，如薪金、成长、工作环境、自我实现等,使得其行为也呈现出多样性、复杂性和灵活性,柔性激励由于具备人性化、适应性、灵活性和权变思想，适应了知识型员工的复杂需求。

知识型员工柔性激励的实现方式
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关注知识型员工的个体发展
管理大师彼得·德鲁克说, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在当今这样一个知识被迅速“折旧”的时代，不断学习成为高科技企业对组织和人的基本要求，知识型员工更注重个体成长的需要。因此，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。企业可借鉴国外知名企业，为员工制订继续教育甚至终生教育计划，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使他们能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源，也使知识型员工具备终身就业能力。当员工感觉在企业里会有很好的发展前景，能学习到各种对自己职业生涯有益的东西的时候，他自然会忠诚于这个企业，努力为企业作贡献，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业在发挥知识型员工作用的同时，还应重视知识型员工的职业生涯设计，并以此为切入点，加大人力资本投资，加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步，从而使其具备承担重任和终生就业的能力。

鼓励员工参与管理
与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要考虑到这一特点，给予知识型员工一定的权利，让其参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感受到上级主管的信任，感到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。

弹性工作制
德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的，这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比老板深刻得多。对于知识型员工而言, 监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度的束缚和“监工头”式的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。大部分知识型员工，尤其是比较优秀的人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。但由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说极不适宜也非必要。因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。弹性工作制能够使知识型员工更有效地安排工作与闲暇，达到时间的合理配置，从而提高员工的工作满意度。知识型员工可以将核心时间与弹性时间合理结合，一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间组成。核心工作时间是指每天中的某几个小时所有员工必须到班的时间，而弹性工作时间是员工可以在这段时间内自由选定上下班的时间。员工也可以将一个星期内的工作压缩在两三天内完成，剩余时间由自己支配。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。企业还可以酌情让部分知识型员工在家工作。弹性工作制不仅满足了知识型员工的工作特性，而且还可以为企业节省办公场地、降低费用开支。

赋予他们富有挑战性的工作
根据工作特征模型可知，任何工作都可以用以下五种核心维度进行描述：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作反馈。从激励角度看，当员工看到(通过反馈了解结果)他将所看重的工作 (通过技能多样性、任务完整性、任务重要性而体会到工作的意义)做得很好(通过工作自主性体验到责任感)时就会获得一种内在的激励。知识型员工具有强烈的自尊和自我实现的愿望，管理者可以通过改善核心维度(比如采用工作轮换使工作内容丰富化)使工作富有意义和挑战性，从而对他们产生激励作用。赋予其具有挑战性的工作，使其在工作中有机会获得一种成就感和责任感，觉得自己受到了重视，得到了施展才华的机会，从而会想方设法提高自己的水平和能力，不遗余力地做好工作。

“自我管理式团队”为代表的创新授权机制
围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业要重视发挥他们在工作中自主和创新方面的授权。以SMT为代表的创新授权机制，通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本单位，像惠普、通用汽车等知名企业均采取了这种组织方式。SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造性，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了他们的高层次需要，故能起到很好的激励作用。

培育优秀企业文化，提供和谐工作环境
企业文化虽然是一种看不见摸不着的东西，但当员工乐于接受并遵循时，会使他们产生强烈的归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。像惠普、NEC都有公司特有的文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分运用了员工的聪明才智。优秀的企业文化首先要树立“尊重知识，重视知识型员工”的价值观念；其次要以“学习、合作、创新、共享”为特征，即：突出创新的重要地位，不断推动组织和员工持续学习的能力，培育和谐的人际关系，进行有效的知识共享，强化团队合作意识，促进团队协作行为。和谐的工作环境是知识型员工发挥其能动作用的保障因素，包括办公环境的美化，扁平化的组织结构，柔性化的管理程序，家庭化的情感氛围以及开放、顺畅的沟通系统。

柔性激励的方法
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在人力资源的开发中，柔性激励的方法主要有：

目标激励法
企业要制定出中长期发展规划，并在员工中进行广泛深入的宣传，让员工看到企业发展的前景、目标：同时，企业在制定中长期发展规划时，要让员工参与，虚心听取员工的意见。参与意识是员工实现自我价值需求的表现。知识经济时代的企业员工，大多希望企业领导能给他们提供一个发挥自己全部智慧和才能的舞台，以实现自我价值，这是企业员工精神方面的一种高层次的追求，应该得到爱护和尊重。只有让员工明白企业的目标，并为他们献计献策提供机会，以满足员工实现自我价值的欲望，激发他们创造性思维的火花，才能获得许许多多不寻常的创见和有价值的建议。目标激励是从长远的角度出发的激励，有利于保持员工长久的积极性的发挥。

行为激励法
所谓行为激励，就是以某榜样富有情感的行为来激励他人，从而达到调动人的积极性的目的。我们常讲榜样的力量是无穷的，就是某种典型人物的行为，能够激发人们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到一定的示范作用。作为单位的管理者，他们的行为激励作用是很大的。爱因斯坦曾明确地告诉人们，在人才教育工作中，教育者本人就是最主要的教育因素。管理者如能以身作则，率先垂范，处处做员工的楷模，员工就会受到影响，并逐渐模仿与认同，从而转化为员工的“自我强化”，纳入自身的心理结构之中，达到内化的目的。当然，管理者在注重发挥自身的表率作用的同时，还要善于发现、重点培养、大力宣传、积极树立本单位的先进典型，使行为激励由点到面，由表及里，自上而下，自下而上，以达到最佳的激励效果。

荣誉激励法
人人都有自我肯定、争取荣誉的需要。及时肯定员工的成绩、作法，并加以表彰，给予必要的精神奖励，从而让员工感到光荣、自豪，受尊重、受重视，是使员工持续保持活力和积极性的好方法。不论采取什么报酬方式，首先要做的是肯定和表扬，因为肯定和表扬本身不需要成本，而效果却很大。对各级各类人才来说，激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人列尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。当然荣誉激励法在应用时,应避免评奖过滥过多的现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”，“女士优先、老同志优先，体弱病残者优先”等,都会使荣誉的“含金量”大大降低，使荣誉激励法的作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。评奖切忌流于形式，要树立评奖的权威性，严格评奖程序，加强监督，使评奖名副其实，使荣誉的激励恰到好处。

信任激励法
信任激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,它有助于单位人与人之间的和谐共振,有助于单位团队精神和凝聚力的形成，对员工的信任主要体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用“上，表现在放手使用上。授权是充分信任员工的一种好的方法。人人都想实现自我价值。充分授权对员工是信赖和尊重。刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮，显出一个“诚”字：魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信“字。这都体现了对人才的充分信任。信任可以缩短员工与管理者之间的距离，使员工充分发挥主观能动性，使企业发展获得强大的原动力。

职务激励法
一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的人力资源管理者，应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用员工，以免打击了“千里马”的积极性。压制和埋没人才只能使单位利益蒙受损失。作为领导要有“有胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，求才，用才，惜才，育才，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的工作氛围。职务激励要按照党的组织原则程序，对后备干部给予考察、培养、选拔和任用，要坚持党委会集体研究制度，防止干部任用上的“一个人说了算”。

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