《产品经理训练营》（3天版）

《产品经理训练营》讲师：李沛贤
【课程背景】
现代企业的竞争，实质上就是企业创新能力的竞争，一个企业要想在市场中占有一席之地，就必须使得技术开发、产品研发、管理能力等方面在同行业中处于领先地位，在当前市场环境下，客户需求不断快速变化，技术日益更新，企业是否具备高效率、高质量、低成本推出新技术、新产品及新服务的能力，已成为企业成长发展以至成败与否的关键因素。
本课程是李老师研发管理咨询经验的浓缩与总结，通过深入浅出的理论讲解、案例分享和老师现场针对学员提出的企业实际问题的参考建议，帮助企业深刻理解如何系统性地解决当前的研发困境，培养具备实战能力的产品经理。
【课程收益】
掌握产品经理实战研发管理方法与技巧；
与专家一起交流产品研发流程的感悟，解决产品研发过程中的困惑；
通过丰富的案例讨论和演练，启发学员思路、开拓产品研发视野。
【课程特色】
系统与科学性：课程内容采用国际先进产品研发创新管理体系（如IPD 等），结合国际先进企业的最佳实践，分享世界级大师的产品创新思维。
互动与趣味性：课程采用互动与案例教学，对各种技术及产品案例、问题进行分析和解答，开拓学员的思路，避免枯燥的理论宣讲，增加趣味性和参与性，从而加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
专业与针对性：讲师毕业于中科院研发与创新管理专业，世界五百强研发与创新项目管理资深专家，IPMA/PMI会员，多年产品创新咨询及培训经验，在产品及研发创新管理、技术创新等方面都有深刻体会和独到见解，课程具有非常强的针对性。
【课程对象】企业创新项目、试验项目的研发技术骨干，需要转型或持续开发/升级产品的产品经理
【课程时间】18小时（6小时/天）
【课程大纲】
一、产品经理与产品管理
产品管理的概念
案例讨论--- HW公司如何突破产品创新瓶颈
产品经理的定义、职责及角色
产品经理发展历史
产品经理的定义
产品经理的职责
产品经理角色与定位
产品经理在组织架构中的岗位要求
产品经理的几种分类
产品经理与项目经理的区别
产品管理体系框架
产品管理的核心思想
产品管理概述：各阶段间的关系
卓越的产品管理能给企业带来什么好处？
产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
二、产品战略及规划
产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”
使命层次：核心战略愿景
战略层次：产品线战略和产品平台战略
规划层次：产品线规划和产品平台规划
执行层次：产品开发、技术开发、生命周期管理
公司战略和产品战略的关系
公司战略规划流程和组织保障
核心战略愿景的概念、意义
产品线组合战略
产品线战略规划流程（市场管理及产品规划）和组织保障
市场管理（MM）及产品规划的概念
市场管理（MM）的职责落实——国内企业市场管理职责落实的四个阶段
老板拍脑袋
集体拍脑袋
成立规划部门
跨部门团队（PMT）
组合管理团队（PMT）的角色划分
产品经理与PMT的关系
理解市场——洞察市场
明确产品线使命、愿景/目标
信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
SWOT分析
描绘市场地图
业务设计评估
市场细分——对市场进行划分
市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
细分市场的七步法
整理细分市场描述表
组合分析——选择目标市场
对备选细分市场进行战略地位分析
对备选市场进行财务分析
结合产品线目标进行组合分析
选出目标细分市场
更新细分市场描述表
对目标市场进行SWOT分析
制定细分市场业务策略及计划
确定细分市场财务目标和增长策略
制定每个细分市场的业务计划
将各细分市场的业务计划整合为产品线业务计划
整合及优化业务计划——制定产品线规划
根据产品包策略识别潜在项目
对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单
管理业务计划并评估绩效——执行及监控
制定产品包业务计划
制定项目任务书（Charter）
制定评价指标体系
业务计划的执行及监控
产品经理在市场管理阶段的主要职责
产品线业务计划的定义
产品线业务计划的目的和途径

三、产品的需求管理
产品需求来源
市场管理与市场需求管理流程的关系
业界公司在需求管理中的常见问题
隐含的客户需求
不同角色对需求的理解
需求的理解和传递失真过程
$APPEALS方法
客户的需要与欲望
$APPEALS的每个维度都包括了多个要素
$APPEALS方法的应用
市场需求管理流程
收集原始客户数据
解释客户原始数据
客户需求分组整理（应用$APPEALS）
客户需求优先排序
整理需求并提炼产品需求
现场训战：产品包需求层次及练习
四、产品开发和产品上市管理
产品开发的组织及流程框架
产品开发组织形式（职能制、项目制、矩阵制）
选择合适的产品开发组织
产品开发团队（PDT）的组织形式
结构化的并行产品开发流程
结构化的概念
平衡原则
并行开发
如何建立产品开发流程体系
一级流程——流程概览（袖珍卡）
二级流程——阶段流程（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）
三级流程——子流程（业务类、支撑类）
业务类子流程的划分（需求管理、概念开发、系统工程、硬件开发、软件开发等）
支撑类子流程的划分（项目管理、配置管理、文档管理、技术评审等）
四级流程——操作指导书、模板、表格等
产品经理在产品开发过程中的角色
产品经理与PDT经理的关系
产品经理的角色
指导者
监督者
评审者
考核者
反馈者
产品上市管理流程
发布阶段流程与产品上市管理流程
新产品上市流程中的角色职责
新产品上市流程中的主要活动
PDT经理与新产品上市流程
产品经理与产品上市流程
新产品上市管理的要点
资料清单和资料开发
产品发布过程
受控宣传与受控销售
产品试用或实验局管理
产品上市经验总结（举例：“五个一工程”、“一指禅”）
五、产品生命周期管理
生命周期管理团队（LMT）的角色划分
LMT Leader
营销角色
渠道/销售角色
供应链角色
产品角色
服务支持角色
财务角色
其他角色
生命周期管理的活动
集成营销传播（IMC）
IMC的概念
IMC的管理过程
广告决策
促销决策
产品推广
顾客关系管理
产品定价管理
衡量感知价值和价格
定价的心理因素
影响价格的其它因素
一些具体的定价技巧
产品销售管理
销售渠道管理
销售队伍管理
产品交付及售后服务管理
产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
合同条款、合同评审、急单处理
建立售后服务体系
产品生命周期不同阶段的营销策略
导入期的营销策略
成长期的营销策略
成熟期的营销策略
衰退期的营销策略
产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
营销诊断与改进
销售信息及绩效报告制度
营销诊断分析——策略、政策、人员、渠道、技能、方法等
改进措施及落实
产品维护及改进
产品信息及绩效报告制度
产品维护及改进策略和计划
产品退出管理
何时考虑产品退出？
产品退出决策

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