《精益班组训练营》




《精益班组训练营》课程大纲


|课程名称:精益班组训练营 |培训课时:4天 |
|培训对象: |
|制造型企业之生产、质量经理、主管、班组长及现场储备干部等现场管理人员。 |
|课程前言： |
|    班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行|
|目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各|
|项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的|
|，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健|
|康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班|
|组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益|
|。 |
|课程收益： |
|使班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位； |
|学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题； |
|使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期； |
|使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常提高产品良率； |
|使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决班组的冲突和异常；|
|帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能； |
|使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力； |
|帮助班组长系统掌握辅助上司，带领部属的有效方法，发挥班组长承上启下的功效。 |
|课程纲要： | |
|第一天 认知篇 |②.早会的有效利用 |
|第一部分．班组长的角色认知 |③.班组生产计划的掌控 |
|1．班组管理的概念 |④.依据4M1E做好产前准备 |
|2．班组长的地位和使命 |⑤.班前准备的6项关键要素 |
|3．班组长的具体职责 |⑥.班前的派工与分工 |
|■实务演练:班组长的职位说明书 |■案例分享:《班前准备查检表》 |
|4．班组长的素质要求 |2．班中要控制的事情 |
|5．从员工到班组长管理角色的转变 |①.班中控制的原则与意义 |
|6．从技术型人才到管理型人才 |②.重点监控“生产过程七要素” |
|■案例分享:干作业员“活”的刘班长 |③.班中控制的6项关键点 |
| |④.班中控制的现场巡检 |
|第一天 基础篇 |⑤.班中控制的瓶颈解除 |
|第二部分．班组长的一日管理 |⑥.班中控制的安全督导 |
|1．班前要准备的事情 |■案例分享:《班中控制查检表》 |
|高效率早会的实施 | |


|课程名称:精益班组训练营 |培训课时:4天 |
| | |
|课程纲要： |3．质量实现的六大控制 |
|3．班后要掌握的事情 |4．重点关注产品直通率 |
|①.班后掌握的5项关键要素 |5．PDCA的概念和应用意义 |
|②.班后报表的填写与工作总结 |6. PDCA解决问题八步法的步骤 |
|③.认真做好交接班管理 |■案例分析:八步法降低组装不良率 |
|④.班后遗留问题的“三不放过”原则 |7. 班组品质“零缺陷”的核心思想 |
|■案例分析:让数据说话 |实施“零缺陷”的三大步骤 |
|■实例分享:《班组日清控制标准表》 |■案例:ABC公司“零缺陷”制度的实施 |
| |■角色演练:失之毫厘,差之千里 |
|第三部分．班组现场标准化管理 | |
|1．生产标准化的定义和意义 |第六部分．班组现场精益化改善 |
|2．生产作业时间标准化 |1．现场改善的基本原则 |
|■案例分析:标准工时范本解析 |2．认识与剔除现场IE七大浪费 |
|3．生产作业方法标准化 |3．班组管理中的精益生产原则 |
|■案例分析:作业指导书范本解析 |■案例分析:某生产线制作流程的改善 |
|4．生产作业动作标准化 |■观看录像:某U字型生产线的改善 |
|■案例分析:作业动作的标准化改善 |4．班组现场改善四步法 |
|5. 生产作业质量标准化 |■案例分析:“工作改善分解表”的应用 |
|■问题研讨:如何消除检验员误差 |■案例分析:平衡生产线改善 |
|5. 生产作业环境标准化 |5．班组员工提案改善三步法 |
|■案例分析:某企业作业环境解析 |6. 合理化建议与提案的区别 |
|6．班组标准化的推动 |7. 激活班组员工提案的方法 |
|■问题研讨:员工不按标准作业的解决对策 |■问题研讨:提案箱为什么成了摆设 |
| |8. 多产提案的方法和步骤 |
|第二天 实战篇 |■案例分析:“员工提案表”范本解析 |
|第四部分．班组现场5S实战 |■案例分析:富士康的提案制度 |
|品质文化及现场管理提升的基础 | |
|现场管理的差距 |第七部分. 班组设备与工具管理 |
|5个S的实施内容和步骤 |1．班组设备日常“三级保养” |
|■案例分析:5S对浪费和异常追根究底 |■案例:丰田设备“自主保养”三件事 |
|班组现场可视化管理的要点 |2．班组自主维修“七步法” |
|■问题研讨:看板制作的要领 |■案例:大众设备抢修“三二一”法则 |
|5S持续实施的关键 |3．设备“三位一体”的点检制度 |
|■问题研讨:如何让5S成为员工的习惯行为 |■案例:“设备维修履历表”范本解析 |
|实施5S班组长的职责和任务 |4．设备管理的“五层防护线” |
| |5. 计划保养与预防保养的关键 |
|第五部分。班组卓越的品质管控 |6．快速换型（模）“八步法” |
|你不可不知的质量意识 |■案例分析:“快速换型表”范本解析 |
|质量意识的四个陷阱 | |

|课程名称: |培训课时:4天 |
|精益班组训练营 | |
|课程纲要： | ■角色演练:正确教导示范与模拟 |
|第三天 实战篇 |7．OJT教导效果评估 |
|第八部分．班组安全管理 |8．教导中的激励鼓励技巧 |
|1．班组长对安全管理的责任 |9. 班组多技能工训练的特点与条件 |
|2．安全事故等级金字塔 |10.班组多技能工训练的步骤 |
|3．安全事故发生的原因 |■观看录像:多能工培训实施步骤 |
|4. 安全管理的“4M”因素 |■问题研讨:员工为何不愿意做多能工 |
|■案例分析:某工厂工伤事故统计解析 |第四天 成长篇 |
|5．安全预知事故训练4阶段法 |第十一部分．有效沟通,高效协调 |
|■情境模拟:现场危险预知训练 |1．处理班组员工关系的重要性 |
|6. 潜在安全危害因素调查分析 |2．增进员工关系的基本原则 |
|■案例分析:3个安全隐患整改解析 |3．创造令人愉快的人际氛围 |
| |■观看录像:有效化解员工冲突 |
|第三天 成长篇 |4．沟通的类型与沟通的步骤 |
|第九部分．班组问题分析与解决 |5．沟通的过程与沟通的障碍 |
|1．问题的定义和种类 |6．员工人际风格沟通技巧 |
|2. 班组长应有的问题意识 |7．高效沟通的“三步骤” |
|3. 生产现场常见的问题 |8．沟通中的看、听、问、说的技巧 |
|4. 实行三直三现主义 |9．有效运用沟通化解员工的抵触 |
|5. 5Why寻找问题根本原因 |■WORKSHOP:现场沟通模拟演练 |
|■案例分析:丰田汽车的“水龙头哲学” |■案例分析:一个女作业员的故事 |
|6. 从数据解读中分析与解决问题 | |
|■案例分析:产品规格不良的问题解决 |第十二部分．激励员工,提升士气 |
|7. 系统图法分析与解决问题 |1．员工缺乏干劲的原因 |
|■案例分享:系统图法解决问题范例解析 |2．激励员工士气的原则 |
|8. 戴明法和8D法分析与解决问题 |3．激励员工应做好的4件事情 |
|9. 解决问题时的团队意识 |4．激励员工的8种方式 |
|10.有效与无效解决问题的特征 |5．正确运用“正激励”与“负激励” |
|11.持续改进班组中的潜在异常问题 |6．班组长激励员工的注意事项 |
|第十部分．员工教导与培育 |7．班组长的自我激励技巧 |
|1．班组长教导能力的重要作用 |■角色演练:现场的激励模式 |
|2. 班组长教导的正确理念 |■案例分享:宁愿做员工的李组长 |
|3. “教”与“导”的正确理解 | |
|4．班组长常犯的错误教导方法 |第十三部分．带好下属,留住下属 |
|■角色演练:错误教导示范与模拟 |1．班组长带好员工的艺术 |
|■现场演练:错误的教导方式 |2．班组长管理员工的原则  |
|5. 新老员工不同的教导方法 |3．当好教练式的班组长 |
|6．工作教导四阶段法 |4．班组问题员工管理法则 |
| |■案例分析:不合作的“刺儿头” |
|课程名称:精益班组训练营 |培训课时:4天 |
|■案例分析:吊儿郎当的“老油条” |6．从“汇报”到“回报” |
|5．做好新进人员的管理 |7．从“制造问题”到“解决问题” |
|6．新员工流动原因及防范 |8．如何处理与上司的矛盾 |
|■案例分析:新员工辅导员制度解析 |■问题研讨:如何对上司说“不”？ |
|7．老员工流动原因及防范 |9．做好下属应该注意的八项戒律 |
|8. 任用好职业倦怠的“老员工” | |
|■案例:华为留住新人的技巧 |第四天 演练篇 |
|■案例:规避员工离职的“长板凳”计划 |第十五部分．WORKSHOP |
| |仿真生产某产品之实战演练 |
|第十四部分．做好下属,辅助上司 |学员总结演练带来的启示 |
|1．与上司处理好关系的原则 |讲师结合课程内容点评学以致用状况 |
|2．如何获得上司的好感 | |
|3．向上司提意见的诀窍 |第十六部分．课程总结与课后布置作业 |
|冷静应对上司的批评 |讲师回顾总结四天课程重点 |
|5．向上司汇报工作正确的方式 |讲师指导学员课后如何学以致用 |
|■角色演练:班组长正确的工作呈报 |给优胜学习团队颁发奖品 |
| |填写《学以致用行动计划表》 |
| |5．对学员进行课后书面测试 |
|课程特色： |
|1．本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是 |
|由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），|
|或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始|
|内容为“班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 |
|2．把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工 |
|却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流|
|的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班|
|组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一|
|为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。 |
|3．班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。 |
|但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对|
|就不容易”。日常管理是班组长管理最基础的也是最重要的内容，班组长如何做好班前的 |
|准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的掌握，决定到整个生产运作的成败。因此，|
|本课程最重要的内容为“班组长的一日管理”。 |
|本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很|
|强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施|
|，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西|
|药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。 |
|本课程采用培训＋指导的训练模式进行，课前调查问题，课中分析问题，课后督促解决问|
|题，使企业接受本课程培训后物超所值，效益倍增。 |

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