《从战略到执行DSTE流程》

从战略到执行DSTE流程
华为战略规划体系的简史
华为公司最早的较为规范的战略管理规划是2002年开始的，这时公司销售额已经200个亿，人数约3万人。此前都是朴素的、非结构化的战略决策执行模式。
2002年华为根据美世（Mercer）公司的咨询建议，成了战略与Marketing部门，以前公司是没有专门的战略部的。新成立的战略部门就用IPD（集成产品开发）的一个子流程MM（市场管理）做战略规划规划。
2006年，引进了美世公司的VDBD（基于价值的业务设计）作为战略部门工作模板，2009年战略规划引入IBM的BLM（业务领先模型）作为战略规划的工具，初步实现了战略规划（SP）、年度规划（BP）、预算、HR、重点工作、KPI/PBC、述职管理的集成。
2012年开展DSTE（从战略到执行 Develop Strategy To Execution）变革，发布DSTE架构和流程V1.0。后来有不断优化DSTE流程，适配华为多业务模式需要，形成了较为完整涉及多部门的战略规划体系。
DSTE主要涉及哪些内容？
华为战略规划体系起初是一个模板，后来慢慢具有了流程性质。
一个公司通常都有产品研发、生产、销售、供应链、人力资源、财经等系统，很显然，随着公司的发展各个部门会建立自己的体系、自己的流程、自己的工作模板。
华为也是如此，回顾华为整个流程体系的形成其实每个模块都是相对独立建设的，产品开发流程、财经管理流程、交付流程等等都是各个时期根据业务需要建立的。在建立系统的流程之前其实也是有流程的，只要业务涉及多个环节必然有流程。IPD是华为公司第一引进的大型开发流程项目，在没有这个项目之前也是有流程的。2013年，华为销售额已经达到2390亿，大型销售流程LTC才全面实施，在此之前其实都是有流程的。
独立建立的流程之间又需要配合，一次性建设公司所有体系的流程又是不可能的，只能一个部分、一个部分的搞，搞完之后再一步步的把不同模不同流程集成起来，在华为公司叫拉通。
如果你看到从战略到执行的介绍，听到这个课，感觉体系很完成，从战略制定到把任务分解到部门（KPI）、分解到个人（PBC）是一个整体，非常严密顺畅，你会觉得这个东西很神奇。实际上DSTE没有这么大作用，没有DSTE之前，公司就有比较好的规划、目标分解、考核系统。
事实上，华为早在战略体系形成之前就有部门KPI、有销售计划、有人力资源计划。这些系统和战略系统集成起来是一个逐渐形成的过程。
DSTE包括三个部分：
战略规划；
年度业务计划与预算；
管理执行与监控；
每个部分又有很多子模块构成，涉及公司诸多部门。DSTE流程是一个逐渐形成和集成其它流程的过程，像通过引进DSTE流程，一下子就实现从战略洞察、规划把责任直接落实到各个部门、么个员工的想法是不现实的。
学些华为战略到执行主要是学习华为战略运作的基本思想、方法和模板，这是第一步。
BLM是什么？
在信息时代，很多人都已经知道BLM这回事，那么这个业务领先模型真的有那么神奇，一用这个工具就可以把战略问题搞定？
并非如此，可以把BLM理解成一个工具、一个模板，战略规划人员、相关部门的人员用这个模板规划、填空，大家的格式就比较一致，考虑问题也比较全面，不会遗漏。
BLM确实是一个优秀的模板，结构化强、思路清晰、整洁。这个模板主要是做战略规划用的，也就是做SP（战略规划）时用的，是DSTE的第一部分。BLM的基本型并不包含年度规划和战略任务分解。
BLM包括战略部分（左半边）和执行部分（右半边），共8个要素。
战略部分的四个要素：市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。
执行部分的四个要是：关键任务、氛围与文化、正式组织、人才。
把这八个要素填上就是用BLM工具做的战略规划，在这八个要素中，真正有变化的要素主要战略部分，执行部分只有关键任务是变量。所以，真实的BLM战略规划涉及5~6更要素。
像华为公司的战略体系已经卷进来许多部门，并非只是战略规划部用这个工具，财务也用、人力资源也用，市场、研发都在用。每个部门根据自己的业务特点改造一下，变形一下即可。这样公司就用相似的工具和模板做规划就比较容易沟通，达成共识。
学习DSTE流程或者BLM方法论主要作用是将战略规划规范化，逐渐培养相关部门的能力，有了方法论和模板，就深入分析问题的途径，比如真要是能把市场洞察一个模块做的深入都可以发现很多问题点和机会点。如果没有模板工具，不是组织行为，主要靠朴素的思考、观察就无法上升到组织驱动，公司的各种活动就不容易形成严丝合缝的体系，而体系本身可以让公司运转流畅、组织解构、推进方法有序合理，结果可控，更能摆脱对人的依赖，是公司做大做强的必由之路。

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