《日产训MTP版权课程-MTP中高层管理技能训练》（版权课）

MTP中高管理者技能训练
*日产训原版风格授课*
*JITA日本产业训练协会版权所有*
（60年以来全世界数千万管理者接受过的洗礼）
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课程背景：
一份权威的统计报告显示，现在的经理人，65%以上的人曾经从事过营销工作，而58
%的人所学的专业为工科或理科，从事技术出身。这就意味着绝大多数的管理者是缺乏系
统的管理理论知识支撑，而都是在凭个人经验和风格管理，这就注定了企业难以系统化
地培养管理人才，用科学的方法指导工作。导致年年培训“领导力”；“执行力“…却收效甚
微的原因
了。
企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。但是，为达成
企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的管理环境，构筑
高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！风靡60
年的经典课程MTP为我们提供了一个走向卓越管理者的培训模式。系统化与实战性正是M
TP风靡全球管理者的魅力所在！
MTP（英文全称Management Training Program
）原义为管理培训计或管理研修教程，是由美国在上世纪50年代，为有效提高企业管理
水平而研究开发的一套培训体系，传入日本后，受到日本产业界的普遍欢迎，该体系对
于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。本课程每
5年修订一次，目前已修订到第13版，已发展成为内容完整而有效的管理培训版权课程，
也是当今世界经典的管理培训课程。许多国家和地区已有数百万人接受过MTP培训，为这
些国家和地区的企业发展和人才培育做出了较大贡献。
采取会议指导法是MTP
培训的最大特色之一，各类典型案例清晰易懂，直插问题核心！实践证明，通过参加者
的管理经验和想法的交流，对讨论主题中蕴藏的尊重人性基本原则取得共同认识。培训
强调对所有管理问题，均应抱有“从预防角度出发”的问题意识，去发现并着手解决问题
。管理手法实战操作性强，使管理者为实现组织目标去自觉采取行动，是MTP
培训的最大成果。
本课程遵照日产训MTP原版理论框架和授课风格，尽可能还原在全球已传承60多年的
管理经典课程，旨在为中国的管理者搭建完整的管理体系基础，提升管理者思维和管理
理论系统的完善。

课程特点：
●
实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理
人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。
● 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。
●
参与性强：理论分析、案例讨论、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形
式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。

培训目的：
1. 了解管理上的弱点和偏差,
培养成熟的管理意识，掌握系统的全套管理工具和方法；
2.
使管理者全面性、系统性地学习到管理上所应该具备的知识、技巧与认知观念，迈向职
业化的管理领导者。
3.
使管理者在工作上充分发挥管理职能，做好承上启下的工作，带动企业整体效能发挥。


学习目标：
1. 了解中坚领导干部之角色职责，在工作中发挥管理者应有的功能；
2.
建立管理者应有的正确态度；管理者应有的思维理念，职业化素养，做一名称职的管理
者；
3.
了解组织团队运作中应遵循的原则，让组织有效运作发挥效能；懂得目标管理、计划管
理，协调与控制，问题分析与解决能力，切实提升部门的绩效；
4. 能够以科学化的思维及精神，运用实亊求是的方法，完成工作；
5.
培养主动积极发现问题的意识，以求新、求好、求发的精神在工作中进行必要的改善；

6. 了解培育人才的重要，学习到工作中教导的方法；
7. 认识沟通的重要性，能够建立组织内无障碍的沟通环境，并掌握沟通的技巧；
8.
了解人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提升工作士气；掌握因人而
异
的情境领导方法



学习收益：
|主题 |学习目的 |缺乏此能力的管理者 |应学习的知识与技巧 |
| | |将出现的问题 | |
| |了解管理者从角色转 |1.难以调整从技术到 |知识 |
|角色的认知 |换到职责,能力上的不|管理的认知 |--管理的职责 |
| |同,以及应该要转变与|2.不知道在管理岗位 |技巧 |
| |建立的心态 |上应该做什么及怎么 |--如何转化专家心态 |
| | |做 |态度 |
| | |3.工作上领导员工有 |--管理者所应具备的态 |
| | |较强的专家心态,不能|度 |
| | |发挥管理职能 | |
| |学习根据组织运作原 |1.在组织运作中经常 |知识 |
|原则与方法 |则,能够更有效能地发|会因为指挥协调的问 |--组织运作的原则 |
| |挥管理职能 |题,造成作效率降低 |--管理与基准 |
| | |2.未能将“人”与“事” | |
| | |做最合适的结合,员工|技巧 |
| | |难有工作认同感 |--指挥系统的协调 |
| | |3.事必躬亲,不但累而|--建立员工的工作认同 |
| | |且没有效率 |感 |
| | | |--授权的方法 |
| |建立工作管理科学精 |1.缺乏科学管理的精 |知识 |
|计划与执行 |神的概念,以及如何将|神,目标不明确,做事 |--计划应具备的条件特 |
| |此精神带入计划与执 |随性 |性 |
| |行当中 |2.计划欠缺周密预见 |技巧 |
| | |性,只会在发生问题时|--科学的步骤与方法 |
| | |说【计划不如变化】 |--状况共有的运用 |
| | |3.计划不合理难以执 |--如何因才适用 |
| | |行 |态度 |
| | |4.忽略了用人时的综 |--科学管理的意识 |
| | |合考虑,很难适才适用| |
|问题与改善 |学会工作中控制监督 |1.工作中未能有效控 |知识 |
| |以及发现问题的方法 |制,授而不控形成放任|--问题的类型 |
| |与技巧 |2.不能及时掌握情况 |--不同性质的控制 |
| | |而经常救火 |技巧 |
| | |3.不懂得合理放置检 |--工作监督跟进的方法,|
| | |查点,太松或太紧而执|如何发现问题 |
| | |行失效 |态度 |
| | |4.不能及时发现问题 |--控制时应掌握的认知 |
| | | |--问题意识 |
|培育与启发 |了解工作中对员工指 |1.缺乏对员工的指导,|知识 |
| |导的必要性及培养员 |任其自生自灭 |--培训的体系架构 |
| |工能力提升的方法技 |2.抱怨公司资源不足,|--冰山理论 |
| |巧 |不能认识到管理者在 |技巧 |
| | |员工能力提升上的职 |--如何克服工作指导障 |
| | |责 |碍 |
| | |3.不懂得如何有效指 |- 工作指导的时机、方 |
| | |导员工,尽管自己很专|法 与步骤 |
| | |业 |态度 |
| | | |-- OJT的重要与其价值 |
|沟通与信赖 |让学员能够正视沟通 |1. |知识 |
| |的重要性，并且学会 |不太愿意主动和上下 |-- 沟通的渠道 |
| |如何创造一个无障碍 |级沟通，缺乏交流 |-- 沟通在管理上的影响|
| |的沟通环境。 |2. | |
| | |仅限于和组织成员谈 |技巧 |
| | |亊情，忽略了和他们 |-- 如何克服沟通癿障碍|
| | |聊人情与诉心情 | |
| | |3. |-- 表达与倾听的技巧 |
| | |虽然有沟但没有通， |--与人有关问题的处理 |
| | |不能有效的传达及理 |态度 |
| | |解信息 |--体会沟通的效益，建 |
| | |4. |立主 |
| | |团队中充满了沟通的 |动沟通的意识 |
| | |障碍，使之缺乏彼此 | |
| | |的互动了解，没有活 | |
| | |力 | |
|员工的激励 |懂得激励理论，并知 |1. |知识 |
| |道如何运用在管理当 |不知道应该如何掌握 |-- 行为理论 |
| |中； |「人性」来带人，使 |--马斯洛需求 |
| |学会掌握需求、刺激 |得“关系”紧张 |技巧 |
| |并改 |2. |--如何影响员工行为 |
| |善员工态度的方法。 |认为激励应该是公司 |--需求理论的具体运用 |
| | |的亊，抱怨因为公司 |方法 |
| | |薪酬福利不佳使得员 |--非物质性的激励技巧 |
| | |工缺乏积极性 |--启发改善态度的方法 |
| | |3. |态度 |
| | |面对缺乏积极性的员 |--建立激励的正确认知 |
| | |工不知道应该如何调 | |
| | |动 | |
| | |4. | |
| | |对员工虽然也运用了 | |
| | |一些激励技巧，无奈 | |
| | |效果不佳 | |
|情境领导力 |懂得将MTP所学会的管|1. |知识 |
| |理技巧整合发挥运用 |学过了很多管理知识 |-- 解决管理问题的思路|
| |。 |技巧，但用在实际工 | |
| | |作中却常会有些出入 |- 领导的不同型态（SL |
| | |，不如预期效果 |情境 |
| | |2. |理论） |
| | |不知道面对不同的人 | |
| | |应该分别运用那些 |态度 |
| | |技巧 |--建立因人而异的领导 |
| | | |观念 |

课程时间：2~4天（4天为标准版, 2天为精简版），6小时/天
课程对象：中高层管理者、预备中层管理者、企业核心骨干

课程大纲
第一讲：管理的基础
一、管理的概念
1. 何谓管理
2. 人力资源的三个层面（图解）
3. 对待上司的方法
二、管理者的立场与职责
自测：管理者自我检查表
1. 管理者的立场与职责
2. 管理的6个层面
3. MTP课程概要
案例二则：老妇人与泰勒的故事
三、管理者态度与人的行为
1. 科学的方法（图示）
2. 全面的判断（图解）
3. 原理的力量
4. 管理者的6项基本态度
5. 人的需求的5个阶段
6. 需求与行为（图解）
案例分析：老田与马科长
真实案例：列车的故事

第二讲：管理的流程
一、计划与命令
1. 管理的流程图
2. 计划的种类
3. 制定计划的程序
4. 工作分配的三要素及注意点
5. 命令下达的类型
6. 理想的命令方式
7. 现状共有命令
案例讨论1：新产品的生产
案例讨论2：同事的责备
二、控制与协调
1. 控制过度与不足对职场的影响
2. 协调时的理想对话方法
3. 整合式协调
4. 商务沟通的方式,内容与目的
5. 面对面沟通的要点
6. 现状共有的沟通
案例讨论1：办公用品的缴回
案例讨论2：纠纷的案例

第三讲：问题意识与改善
一、问题与问题意识
1. 问题与问题的种类
2. 企业守法经营参与项目
3. 打击创意的话
二、问题解决的程序
1. 问题解决的程序（图）
2. 创造性思考的流程
3. 提升想象力的要点
4. 发挥创造力时的障碍
三、工作方法的改善与程序
1. 有效激发部属成员创意的话术
2. 工作方法的改善（ECRS+5W2H）
3. 改善的程序
4. 选择必要改善的着眼点
思考讨论：何谓真正的改善与如何改善
小组练习：作业领域分析（JM卡片解说）

第四讲：部属的培育与启发
一、培育的概念与责任
1. 企业培育员工的必要性
2. 培养部属/成员的责任
3. 培育对象的能力
4. 培育的程序（图解）
5. 工作资格条件表（岗位职责能力评定表）
6. 辅助学习的原则
示范练习1：职场内培育预定表制定
课外作业：个别培育计划表制定
二、个人能力的培育
1. 迎接新员工的步骤
2. 正确起步查核表
3. 企业人的学习
4. 培育的机会与方法
5. 实施OJT的着眼点
示范练习1：不完善指导方法
示范演练2：JI工作指导四阶段法
三、个人能力的启发
1. 需求不满所引发的行为
2. 对需求不满者的指导与协助
3. 强化对需求不满的耐性
4. 如何启发良好的态度
5. 管理者的反省
6. 积极倾听的要点
案例分组与讨论：小英与魏科长

第五讲：信赖关系的形成
一、 组织的运作原则
1. 组织的形态与特征
2. 职责的确定职责意识的形成
3. 职务认知的整合
4. 职责的三等价原则
案例1：对张企划主管的指示
案例2：洪主管的不满
二、态度与行为的启发
1. 需求不满的对应策略
2. 改变态度的沟通方法
3. 从失败与成功获得的回馈
三、与人有关问题的处理程序
1. 尊重人性四原则
2. 与人有关问题的处理程序（JR卡片）
案例分组与讨论：老田与吕科长

第六讲：实现良好的管理
一、领导力的类型
1. 领导力及其作用
2. 领导力的四种类型与情境领导力发挥
3. 部属团队成熟度与管理者的行为
4. 促进组织活力的要点
自测1：领导力的16项查核表
自测2：组织综合力检测
二、良好管理的实践
1. 切实有效的管理行动
2. 20项管理能力
3. 提升领导力的行动计划
案例分组与讨论：刘科长的烦恼
MTP归纳要点篇（知识回顾总结）

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