商业综合体+超高层项目成本管理

商业综合体+超高层项目
--基于甲方视角的设计+成本+招采+合约
管理风险与应对策略

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当下，在各房企管理方法日趋成熟的情况下，商业综合体&超高层项目因其诸多的特殊
性及复杂性，仍然给我们带来诸多的挑战。
• 如何确保商业综合体项目的成本/招采可控，是我们正在探索和努力解决的问题。
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本课程拟从（港英及国内标杆房企）商业综合体项目开发成功与失败案例剖析为切入点
，探讨并提出系统应对策略。




• 找出短板所在，提升成控的针对性；
• 建立管理接口，强化各专业协同力；
• 附送管控工具，分享所有课程资料。


• 拟从事商业综合体&超高层项目开发的房企管理层；
• 甲方投资/策划/销售/招商，以及设计/成本/招采/工程等部门经理；
• 有志于提升管理高度、摆脱“计量民工”形象之工料测量师行/造价咨询公司。

1. 现状与挑战
1. 现行成控套路-核算型管控思路下的目标管理
2. 成本管理的道和术-测量师/造价咨询和甲方之差异比较
3. 超高层&商业建筑的特殊性及成本风险点
4. 思考：
• 现行成控套路，能满足超高层项目的特殊性吗？
• 站在超高层&商业项目的挑战前，我们常忽视了什么？
• 成功&失败成控模式，带给我们什么启发和借鉴？

二、成控思路的转变
1. 影响成控绩效的内外因素
2. 成本管理四重境界
3. 数据驱动型成本管理之核心
4. 跳出成本看成本-从失败案例说起
5. 智商&情商-超高层项目成本经理的专业价值究竟该花落何处？
案例1：从两位千亿富豪的对话，看影响成本竞争力的影响因素
案例2：xx商业项目结算超合约价34%之原因和责任分析
提问/交流（1）


3. 项目前期-成本策划
（产品策划-方案报建）
1. 影响造价因素
• 招商定位-金融/餐饮/酒店比例、层高、绿建、结构及机电设计取值等；
• 建筑方案-建筑体型、高宽比
• 地域影响-持力层、风荷载、抗震烈度
• 管理模式-甲供、QS
• 合同模式-定标、付款
案例3：LD项目建筑层高对造价/收益的影响及BIM应用
案例4：yy项目结构、机电设计参数取定及对成本的影响
2. 管控策略
• 拿地前功夫：优惠政策、竞品调研
• 产品定位，招商前置：关注重点
• 发挥专业顾问作用
• 设计顾问团选择；
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设计与专业顾问整合（1）：包括计划管理、设计任务书、BIM与统一信息平台；
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设计与专业顾问整合（2）：设计合约规划、合约管理及顾问团整合、考核机制；
案例5：超高层项目-成本与相关职能口的协同、预控方案
3 目标成本编审
• 编审流程（升级版）
• 设计指标的审核与验证
• 超高层开发成本测算难点与错误解析
• 怎样做好商业项目-裙房商业、写字楼、酒店-成本对标？
• 目标成本考核责任书（分阶段和部门）
成果分享：超高层（240-632m）结构含量及垂直交通设计指标比较

四、设计阶段-多方案比选
1. 常见的成本风险
（设计进度/质量/服务、专项设计不协同、BIM的局限等）
2. 管控策略
• 延伸顾问服务，参与全程咨询；
• 强化管理前置，开展方案比选；
• 加强设计协同，减少变更损失；
• 顾问交叉评审，持续设计优化
• 加强过程评估，动态供方管理。
案例6：桩基、地库梁板、上部结构、幕墙、垂直运输等多方案比选★★★
案例7：如何实现降低33%的含钢量-超高层写字楼结构设计多方案比选
案例8：设计顾问工作履约（过程）评估


五、招标阶段
1. 常见的招采风险
（恶意低价竞争、不平衡报价…）
2. 管控策略
• 发挥供给侧价值，持续成本优化，试行优化设计+施工的EPC模式★★★
• 改进评标方法-强化技术与商务标的统筹融合
• 减少暂定价-模拟清单的过程认价策略
• 总包与指定分包的利益平衡。
案例9：技术/商务标评审的深度融合--价值工程分析法应用★★★
案例10：总包和指定分包工程的分工和管理职责
附送/成果分享：幕墙工程（深化设计+施工组织）技术标评审表

六、施工及竣工交付
1. 常见的成控风险-变更黑洞
2. 管控措施
• 数据思维和数据驱动策略-变更签证如何有效管控？
• 动态成本监控的重心、思路、有效模式和汇报技巧
• 成本预警
• 全专业管理后评估
案例11：上海、北京超高层项目/成本超支原因分析
案例12：HJ地产集团成本动态报告
附送/成果分享：
• 成本变动原因分析作业指引
• 各专业管理后评估作业指引。

7. 总结
1. 您多次参加培训，为什么贵司成控绩效提升不明显？
2. 成本管理体系对标&诊断及全面提升策略
3. 课后跟进及重点关注事项-成本数据如何沉淀及价值变现？
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课程背景

课程收益

授课对象

课程大纲

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