从专业人才走向高效管理

课  程  大  纲序

号课程单元课程内容授课方式转型策略1 角色转变-从技术人员转变为管理者（角色定位）一. 技术人员转化为管理人员的六大障碍

l 怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责

l 如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法；

l 怎样从左脑思考转型为全脑思考？

l 怎样做到限制自己帮员工负责任

l 如何摆脱“解决问题”的角色定位

l 怎样学会激励

二. 技术型人才的职业特点和性格特点

三. 管理型人才的角色定位与职责要求

四. 从技术到管理的角色转变

五. 从技术到管理面临的挑战

六. 专业管理的基础与原则.

l 管理者的基本思维

l 管理的基础

l 组织管理的原则

七. 管理者的角色与职责

l 管理者的定位及任务

l 管理的四大构面及工作

l 重新定义管理者与企业的关系  

l 重新定义管理者与部属的关系 à 理论讲授

à 案例讨论转型策略2从技术到管理的认知转变一. 自己解决问题到推动他人解决问题

二. 刚性和弹性的掌握

三. 从管事到管人与事的转变；

四. 从发现问题到推动解决问题的转变；

五. 从好人到坏人的转变；

六. 从标准化到合理化的转变；

七.  从外方内方到外圆内方的转变；

八. 从自己做事到让别人做事的转变

九. 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变

案例演练à 理论讲授

à 小组讨论

à 案例研究转型策略3从技术到管理思维的转变一. 管理者的生存法则

二. 管理者的越界思维

三. 管理者的多赢思维

四. 管理者习惯的养成

l 成果导向

l 综观全局

l 聚焦重点

五. 好的团队习惯

l 发挥优势

l 集思广益

l 建立信任à 理论讲授

à 小组讨论

à 案例研究转型策略4从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划一. 目标的设定

l 目标管理的含意与价值

l 什么是目标？它包含哪些核心内容？

l 目标的来源，常见来源有哪些？

l 目标设定五大步骤与程序

l 目标设定的要件及重点

l 目标设定具体化、定量化方法

l 设定合理目标的基础

l 工作目标确定的一般步骤

二. 方针管理展开

l 方针管理的意义内涵

l 管理项目----

l 管理项目的意义

l 管理项目的类型

l 管理项目与组织绩效衡量

三. 日常管理的实施

l 日常管理的实施体系

l 日常管理实施要领

l 明确部门任务

l 日常管理实施要领

l 管理项目实施方法

l 日常管理「自主稽核」

四. 工作计划与控制技巧

l 计划的重要性

l 订定计划应注意的事项

l 要能配合上级主管的目标、方针

l 要能实现自己部门的任务

l 要能成为部属行动的依据及

l 要能成为评价部属工作成果的重要基准

l 何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

l 控制的原则

l 建立标准

l 掌握执行的状况

l 采取矫正的行动

l 做到防范未然与防微杜渐

案例演练à 理论讲授

à 案例讨论

à 案例研究转型策略5从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作一. 如何对技术工作进行分解

二. 给技术人员分派工作的原则

三. 给技术人员分派工作的步骤

四. 给技术人员分派工作中容易出现的问题

五. 技术沟通管理的内容

六. 沟通的目的与功能

七. 有效沟通的障碍/约哈里窗

八. 沟通的种类与方式

九. **有效反馈激励技术人员

十. 如何给其它部门分派技术工作

十一. 给技术技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

十二. 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）

案例演练à 理论讲授

à 案例讨论

à 案例研究转型策略6从技术走向管理的四个核心管理技能之三：领导与激励一. 技术领导权威力的来源

二. 技术领导如何发展个人魅力

三. 如何针对不同环境和不同的技术人员进行情景领导

四. 讨论：如何增进技术团队的凝聚力和士气

五. 如何激发技术团队成员的愿景

六. 技术团队规则和工作流程的建立

七. 如何理解技术团队规则和工作流程的标准化、规范化和弹性化、柔性

八. 技术领导如何授权

九. 技术领导如何辅导下属和培养接班人

十. 有效授权八个指导原则

十一. 授权的要点与流程

l 目标设定          

l 结果预测  

l 沟通与派任        

l 改善与回馈

十二. 技术领导的激励手段

l 员工参与管理

l 情感激励

l 尊重激励

l 沟通激励

l 信任激励

l 宽容激励

l 竞争激励

l 惩戒激励

l 行为激励

l 授权激励

l 目标激励

十三. 预防性激励技巧

l 工作开始前管理者应做的

l 工作开始后管理者应做的

l 工作结束后管理者应做的

l 帮助员工树立自我激励- 恒久的激励

十四. 部属培育的基本步骤

l 明示培育目标

l 掌握培育的要点

l 制定训练计划

l 训练的实施

l 成果的评估

l 部属的职涯发展与指导重点

l 部属培育的成功关键à 理论讲授

à 案例讨论

à 案例研究转型策略7从技术走向管理的四个核心管理技能之四：沟通的技巧 一. 技术主管上对下的沟通模式

l 了解下属的需要以及自己的行为

l 命令的方式

l 如何向下属下达工作任务

l 有效授权

l 如何听取下属的工作汇报

l 有效发问

l 对不同员工的教导方式

l 激励与责备

l 如何向下属推销自己的建议

l 分析问题,思考解决之道

l 提出具体建议

l 会议与协调

二. 工作中下属沟通的误区

三. 案例研究

四. 多部门或工作单元管理沟通的问题剖析

l 下属对于结果的预期不同

l 解决部属被动等待讯息的情况

l 部属间存在相互排挤的工作要求

l 上情无法下达，下情无法上达

l 部属权限之间存在交叉地带à 理论讲授

à 小组讨论

à 案例研究转型策略8从技术走向管理的四个核心管理技能之五：控制与决策一. 技术工作为什么难以控制

二. 技术工作的问题管理与风险管理

三. 问题意识与问题解决

l 何谓问题

l 问题分析与解决流程

l 方法、工具、理论

l 方针与价值

l 人员、组织、环境

l 问题状况与问题环境

四. 现状评估与问题确认

l 如何将问题具体化

l 将「问题」焦点属性分类

l 问题」的数据性分类

l 认知「问题」的思维技巧既注意事项

l 案例运用演练

五. 问题原因分析与真因确认

l 问题的核心原因探究

l 问题分析的应用工具

l 真因确认的工具与方法

l 决策的工具运用

l 决策的可行性分析

l 决策的具体化

l 拟定完整项目计划之方法

l 项目计划进度与预算控管

l 确定必要任务、职责及时限

l 决策潜伏问题的分析

l 建立问题分析与决策的良性循环

l 全景案例运用演练à 理论讲授

à 小组讨论

à 案例研究 结语Q & A

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