谢嘉凌老师的内训课程
部分：营造客户印象深刻的银行体验1、银行网点转型与角色认知n网点转型四个阶段n大堂经理两个角色2、厅堂服务理念核心理念n银行服务的目标在于塑造客户忠诚n客户忠诚来自客户的满意体验n客户满意与客户期望n三个标准赢得客户满意第二部分：现场管理方法论1、现场管理四要素n环境n设施n人员n方法2、现场管理新理论n破窗理论n短板理论n“客户动线”理论n“峰终”--MOT理论3、现场管理基本方法n营业前-7S管理法n营业中-动线巡视管理法n营业后-ABC分类管理法第三部分：现场管理实务1、晨、夕会管理n晨会目标-激励n标准化晨会三要点n夕会关键点2、业务预处理n预处理三项原则n预处理逻辑顺序n预处理案例演
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篇角色定位与团队激励篇节角色认知领导者管理者“三头六必”能力结构第二节沟通力提升向上沟通上级的个人性格上级的管理风格与上级沟通的五个关键向下沟通你的管理风格测试与下级沟通的五个障碍第三节领导力提升新时期上下级的新型关系获得下属拥护与支持的要素影响执行力的六个因素针对下属成熟度的领导方式-教练、支持与授权如何应对“小团体”？第四节解决力提升问题冰山-5W2H探寻问题-鱼骨图法团队创新-头脑风暴团队创新与个人创新的区别团队创新思维的规则团队创新思维的流程第二篇现场管理篇节营造客户印象深刻的柜面体验银行服务的目标在于塑造客户忠诚客户服务满意三大标准第二节现场管理方法论1、柜面管理四要素环境设施人员方
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讲、领导者与管理者之角色认知1、当前团队的关键问题sup2;共性问题：指标重、压力大sup2;老员工经验丰富但知识更新慢，困惑多，有麻木倾向…sup2;新员工学历较高但个性极强、协作性差、抗压力弱…2、领导者sup2;沟通的桥梁sup2;团队的表率sup2;员工的教练3、管理者sup2;计划sup2;指挥sup2;控制sup2;协调第二讲：领导者实战激励技巧1、激励的误区sup2;误区一、激励是企业事情sup2;误区二、重奖惩不重激励sup2;误区三、激励＝金钱奖励sup2;误区四、随意性的激励2、探询激励之源技巧sup2;年轻人需要激励的十个信号sup2;马斯洛需求层次与激励的三个层次sup
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一、新时期绩效管理认知1.绩效管理理念演进2.绩效管理周期步骤3.绩效管理工具运用二、绩效制订阶段的要点1.兼顾团队需求l团队形成期l团队动荡期l团队规范期l团队高效期案例：究竟谁错了？2.兼顾任务需求l任务指挥者l任务鼓动者l任务执行者l任务抵触者案例：愤懑的老张3.兼顾个体需求l生理需求l安全需求l社交需求l尊重需求l实现需求案例：失败的春游4.本阶段沟通技巧l如何与上司制定目标l如何与下属制定目标l“SMART”原则应用案例：“谣言的起源”三、绩效实施阶段的要点1、MBO目标管理法l让对方积极参与而非被动执行l让资源协商共享而非蓄意垄断l支持与授权案例：“搬迁的痛苦”2、本阶段沟通技巧l
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讲：标准化服务管理基础理论1、何谓标准化服务管理？l服务模块标准化l服务流程标准化l服务细节标准化l服务管理“标准化”与“差异化”的辩证应用2、标准化管理四要素l环境l设施l人员l方法l智能型网点“方法”要素的凸显3、标准化管理传统理论l破窗理论l短板理论l天平理论4、标准化管理新锐理论l“四流三率”理论l“峰终”MOT理论l“客户动线”理论第二讲：标准化管理实务1、现场管理基础实务l晨、夕会管理l客户分流管理l排班与交接班l突发事件管理2、现场管理服务营销实务l客流转电子流：智能终端客户迁移管理l电子流转业务流：客户接触点管理l业务流转价值流：店面展陈管理与一体化营销管理第二讲：分系统现场管
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一、智能化网点与智慧银行的衔接演进1、智能型网点标准解读sup2;功能分区与配套设施sup2;人员重组与客户体验2、大堂经理角色定位sup2;“七步曲”新解读sup2;体验营销的综合要求sup2;智能网点大堂经理考核指标二、营业前准备1、智能化网点的7S管理标准sup2;7S的基础应用标准sup2;7S的经典应用一：晨会标准化sup2;7S的经典应用二：展陈标准化2、预约客户的准备sup2;分客户准备sup2;分业务准备三、营业中巡视1、厅堂协作sup2;大堂经理间的的分工协作sup2;大堂经理与其他岗的协作2、预处理sup2;预处理机“所能”的人工预处理sup2;预处理机“不能”的人工预处理