闫涛老师的内训课程
天日程（理念提升篇）序号项目时间主要内容成果1导入9:00-9:20公司领导讲话了解培训背景、目的和要求9:20-9:30介绍培训目的及具体日程2部分：管理角色定位9:30-11:001、管理再认知：管理是什么？2、德鲁克对管理的定义3、管理的核心职能：引导、做成、利润4、管理者的角色和使命掌握管理的本质、明确角色和使命3第二部分：从技术讲师到管理角色转变的途径11:00-12:001、角色转变能力测评2、做技术与做管理的区别3、管理者角色转变面临的问题与困惑4、管理者角色转变的途径了解技术讲师与管理的区别，掌握转变途径4第三部分：中层干部需要具备的六项管理思维14:00-15:001、从“正
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部分：重新认识压力1、压力是什么？2、压力来自外部还是内部？3、压力的本质什么？4、压力带来的负面问题5、压力与情绪的关系第二部分：压力来源分析1、社会原因分析2、角色预期分析3、个人对压力的敏感因素分析第三部分：认识你自己---不同个性模式的压力应对模式和应对对策1、你了解你的个性吗？--个性模式心理测评（DISC测评）2、掌控型个人的性格特点、压力来源、压力应对模式、建议3、活泼型个人的性格特点、压力来源、压力应对模式、建议4、稳定型个人的性格特点、压力来源、压力应对模式、建议5、逻辑型个人的性格特点、压力来源、压力应对模式、建议第四部分：压力管理的首要对策—个人健康管理1、良好的生活节律
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部分：绩效管理基本理念1、绩效管理的实质是什么？2、目前企业绩效管理的主要问题有哪些？3、绩效管理现状及形成原因4、绩效管理的“奖优罚劣”是对的吗？5、绩效管理的四个步骤，哪一步骤重要？6、绩效管理的心理学分析7、绩效管理的三个核心理念第二部分：绩效管理常用方法及企业选择策略1、主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法2、客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法3、结果导向方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、成绩记录法、劳动定额法4、综合型方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法（OEC）、360法5、绩效管理方法的优劣
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部分：集团公司培训管理现状分析1、集团公司培训管理常见问题2、集团公司培训管理存在问题的原因分析3、集团总部与子公司培训部门，谁是培训的主角？4、集团总部与子公司培训部门的角色分工第二部分：重新认识培训1、什么是培训？2、培训的本质是什么？（判断培训是否成功的标准）3、培训中学员和讲师，哪个更重要？4、确保培训效果的三个关键理念5、企业培训未来发展的三个趋势第三部分：集团公司培训计划的拟定1、为什么说培训计划是集团公司培训管理中的关键环节？2、集团公司培训计划的制定方式（自下而上还是自上而下？）3、集团总部与子公司在培训计划拟定中的分工4、培训计划的构成、形式及分层（战略、部门、岗位）5、培训
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部分：行动学习能给企业带来什么？1、什么是“个人临界限”和“组织业绩黑洞”？2、行动学习在实现业绩突破、提升领导力过程中的作用3、行动学习产生作用的机理第二部分：认识行动学习1、行动学习的概念2、行动学习的由来和发展历史3、行动学习的理论基础4、行动学习的类型第三部分：企业中行动学习项目的应用和实施1、什么情况下，可以使用行动学习（何时、何事）2、如何识别、甄别和选择行动学习的题目（问题）？3、选择参加行动学习项目人员的标准是什么？4、实施行动学习的三个关键理念和5个基本原则5、行动学习的七个关键步骤6、行动学习的角色分工第四部分：行动学习的主要工具1、头脑风暴法2、团队共创法3、高山咖啡4、
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部分：个人与团队为什么需要创新？1、85的创新障碍来自组织的机制束缚（何为“组织黑洞”）2、创新带来高价值、高效率3、从“用力工作”向“用脑工作”转型4、组建创新型团队是创新管理的关键5、领导者的创新能力决定组织的创新成败第二部分:创新是什么1、创新的内涵2、创新的本质3、创新的三个来源4、创新的途径有哪些？第三部分：抑制创新的六种思维障碍1、惯性思维定势2、直线型思维3、知名型思维4、从众型思维障碍5、自我中心型思维第四部分：常见创新思维模式1、发散思维与收敛思维3、想象思维与联想思维3、逻辑思维与辩证思维4、横向思维与逆向思维第五部分：个人创新方法与工具1、奥斯本检核表法2、5W1H法3、