讲师简介： 姜汝祥简历 年仅38岁的姜汝祥拥有绚丽夺目的人生经历——他是经济学硕士、北京大学博士，哥伦比亚大学商学院访问学者，曾在国家计委工作，在摩托罗拉担任过战略规划经理，2001年出任北大光华管理学院高层经理培训中心副主任，2002年荣获中华海外十大创业人物，现在是锡恩公司总经理，国内著名企业战略专家。　
　　2002年,国家经贸委,国家计委,《中国投资》评出了十大海归创业人物，创业只有一年多的姜汝祥名列其中，与他一起获此殊荣的有亚信的丁健，小灵通的吴鹰，信中利的汪潮涌等等，在发奖会上，组委会评价姜汝祥“以一系列管理思想和咨询活动，为推动中国企业未来的发展作出了卓越的贡献”。
　　他现在是美国商业主流媒体《财富》、《Fast Company》杂志的专栏作家，《经济观察报》、《环球企业家》、《中国经营报》、《中国企业家》高级撰稿人，接受过英国《金融时报》，美国《巴尔的摩太阳报》中央电视台，北京电视台，湖南电视台，贵州电视台等媒体的专访。
　　他涉足了多个专业领域，出版的著作有《市场、政府与社会变迁》、《北大为证》、《品牌广告战》，《瞄准，再开火》(即将于5月出版)等，在《中国社会科学季刊》《管理世界》等刊物上发表了近百篇论文。
　　姜汝祥发表《中国著名企业与世界优秀企业的差距在哪里？》系列专论后，一些领袖企业家纷纷邀请他切磋管理之道，其中包括联想董事局主席柳传志、万科董事长王石、TCL总裁李东生、方正董事长张旋龙、波导总裁徐立华，他现在是中化，北汽福田，湘财证券，华北铝业公司等多家大型企业的高级顾问。
　　王石在万科周刊上对姜汝祥博士文章的评价:视角独特，很受启发。对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，文章给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，文章给了清楚回答。
　　２００３年３月，姜汝祥在上海，深圳，北京举行了三场公开演讲，几百名企业家听他讲授《持续增长模式》，不少企业老总听后便激动不已，要姜汝祥再到企业去给全体员工讲，每天的讲课费高达4000美元。
姜汝祥博士的系列文章
《财富》“姜汝祥博士专栏”：
1.当服务成为逻辑：摩托罗拉与诺基亚的未来之战
2.谁是世界第一：微软,沃尔玛与可口可乐的地位之战
3.平衡的持续之道：怎么看待重新崛起的三星
4.温水中的青蛙:从市场政治家到战略管理者
《经济观察报》“中国优秀企业与世界优秀企业的差距在哪里？”系列专稿：
1.在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略
2.核心竞争能力决定谁笑到最后——联想与戴尔的差距
3.中国超一流离世界超一流有多远？——海尔与GE的差距
4.如何管理高速发展的公司？——波导与摩托罗拉的差距
5.华为的危机，萎缩、破产一定会到来吗？——华为与思科的差距
6.蓦然回首，百年持续背后的机理是什么？——娃哈哈与可口可乐的差距
7.如果没有战略，企业将会怎样？——格兰仕与沃尔玛的差距
8.公司变革：为什么少数成功，多数失败？——方正与惠普的差距
9.多元化战略与专业化战略有什么不同？——TCL与诺基亚的差距
《中国经营报》“从市场政治家到战略管理者”系列专稿：
１.为什么着急成功？——从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距
２.你的业绩愈好，可能离未来愈远——从转型战略对比万科与ＩＢＭ的差距
３.谁能控制消费者？——从品牌战略对比纳爱斯与宝洁的差距
４.谁是市场政治家？——从传统文化角度分析中国优秀企业家的行为特征
５.谁是战略管理者？——从世界一流企业的经验对比中外企业家的差距
６.从市场政治家到战略管理者——中国著名企业与世界优秀企业的六大战略差距
电视媒体节目：
CCTV-2《对话》　　姜博士与柳传志坐论中国企业管理国际化
CCTV-2《商界名家》姜博士与波导总裁徐立华，惠普副总裁孙蓬举谈波导战略
CCTV-2《商界名家》姜博士与华龙集团董事长范现国谈华龙集团市场战略
CCTV-4《中国报道》姜博士专访
贵州卫视《贵州名人录》姜汝祥博士专访

课程意义： 　　如何用制度和流程彻底解决执行难题？—中国唯一的业务管理操作方案 !
　　已经有400余家企业共同选择了《业务流程4R管理方案》
　　价值百万的管理咨询操作方案仅售2800元！获赠配套姜博士亲自讲解VCD一套
中小企业存在的主要问题与《业务流程4R管理方案》
　　姜博士说：“目前大部分中小企业在经营管理上存在的主要问题是‘四个缺乏四个依靠’。”
缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。
缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。
缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。
缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？
GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂，怎么办？
　　我们的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——业务流程4R管理系统。

课程对象：
董事长/总经理
销售副总
销售部部长


内容介绍
课程提纲： 姜汝祥博士《业务流程4R管理方案》课程提纲:
人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！
业务流程４Ｒ管理模式》的核心思想。
◎ 业务流程４Ｒ管理模式首次提出：
中国企业在管理上存在的最大的问题是，老板们只会 “头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！
◎ 如何摆脱“人管人，累死人”？
４Ｒ通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。
◎ 千斤重担众人担，人人头上有指标！
４Ｒ通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！
◆ 中小企业存在的主要问题与《业务流程4R管理方案》
姜博士说：“目前大部分中小企业在经营管理上存在的主要问题是‘四个缺乏四个依靠’。”
◎ 缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。
◎ 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。
◎ 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。
◎ 缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？
GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂，怎么办？
我们的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——业务流程4R管理系统。
R1：经营预算计划
第一部分：指导R1成功的三大原则
　　全员参与，强调营销
　　层层分解，强调量化
　　积极参与，强调结果
第二部分：制定经营预算计划的“351”关键点
　　“351”关键点之三要素操作模板1
　　“351”关键点之三要素操作模板2
　　“351”关键点之三要素操作模板3
　　“351”关键点之五化操作模板1
　　“351”关键点之五化操作模板2
　　“351”关键点之五化操作模板3
　　“351”关键点之五化操作模板4
　　“351”关键点之五化操作模板5
　　“351”关键点之操作模板之一个基本点

第三部分：通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威
　　五步流程之一：通过三大科学预测法确定销售目标
　　五步流程之二：通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点
　　五步流程之三：从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划
　　五步流程之四：汇总业务单元计划并编制部门计划
　　五步流程之五：一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础
第四部分：公司经营预算计划的１０张关键表格模板
　　销售部经营预算关键模板：销售收入及回款预算表
　　财务部经营预算关键模板：预算损益表
　　财务部经营预算关键模板：预算现金流量表
　　生产部或制造分厂经营预算关键模板：生产量预算表
　　生产部或制造分厂经营预算关键模板：制造费用预算表
　　生产部或制造分厂经营预算关键模板：产品成本预算
　　采购部经营预算关键模板：采购资金预算表
　　采购部经营预算关键模板：原材料采购预算表
　　人力资源部经营预算关键模板：部门管理费用预算表
　　行政部经营预算关键模板：低值易耗品及办公用品汇总采购预算表
R2：关键绩效职责
第一部分：关键业绩指标(KPI)系统
　　关键业绩指标
　　建立关键业绩指标的操作过程
　　通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道
第二部分：部门基本法系统
　　部门基本法之一：从价值和流程入手找出关键部门
　　部门基本法之二：从工作分析入手编写职位说明书
R3：业绩跟踪
第一部分：业绩跟踪的原则和方法
　　什么是业绩跟踪（质询）
　　业绩跟踪解决六大难题
　　成功业绩跟踪的五大原则
第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证
　　什么是业绩跟踪委员会
　　业绩跟踪委员会的工作职能
　　选拔业绩跟踪委员会成员的原则
　　质询委员会的组织结构
　　三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构
第三部分：业绩跟踪：建立“对事不对人”的战略执行体系
　　业绩跟踪（质询）报表
　　周期性业绩跟踪（质询）会议
　　保证业绩的持续改进
R4：绩效考核
第一部分：绩效考核
　　绩效考核两大基本点：目的与原则
　　绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核
　　必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营
　　业绩考核操作流程
第二部分：业绩考核的“235”操作模式
　　绩效考核的两大操作系统
　　绩效考核的三大流程
　　绩效考核的五大步骤
第三部分：两大绩效考核系统操作框架
　　短期考核（生产型和流通型企业）
　　年度考核框架

相似教材1