李平老师的内训课程
部分：现状剖析，读懂90后一、90后成长环境分析二、90后的特质三、90后的思想四、90后员工的职场特征五、90后员工的工作动机六、90后员工的6商案例分享：我们真得读懂了他们吗？案例分享：我们的责任在哪里？第二部分：调整自我，关爱90后一、管理理念的的调整1、制度化管理与人情化管理2、粗放式管理与精细化管理3、物性化管理与人性化管理案例分享：失败的人性化管理案例分享：人性化管理≠人情化管理案例分享：贴近员工，员工至上二、企业多元管理理论的执行1、从他人管理到自我管理2、将约束人的权力型组织变成学习型组织3、知识共享的虚拟工作空间4、员工的自我管理和评估案例：与其怪90后，不如反省自己企业三、
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部分管理基本认识一、管理的角色认知与定位1.从专业走向管理的常见困惑2.管理者的角色定位3.管理者的基本任务5.管理者应具备的能力素质二、对组织的基本认识1.组织的基本内涵2.不同组织结构的优缺点3.职能分解与目标体系4.岗位职责制定的基本原则要求参考模板：岗位说明书第二部分工作管理之工作计划1.认识制定计划的重要性2.应用目标SMART原则3.制定计划的步骤与方法演练：克服计划的难点-如何做工作分解第三部分工作管理之分析问题解决问题1.什么是问题？2.解决问题的8个步骤3.如何定义问题4.如何进行问题原因分析5.从发现问题到预防问题的工作模型工具介绍：发现问题分析问题的工具和方法第四部分工作
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节、案例分析讨论：技术走向管理的烦恼第二节、从技术走向管理的角色定位和角色转换1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）2.管理人员的角色定位和素质模型3.有哪些技术管理职位4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5.技术人员与管理人员的特质6.研发人员的特点7.研发人员与销售人员、工人的不同8.角色转换过程中常见的问题分析----自己解决问题到推动他人解决问题----刚性和弹性的掌握----从管事到管人与事的转变；----从发现问题到推动解决问题的转变；----从好人到灰人的
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部分工作分析与构建高效组织体系的关系1、什么是工作分析？2、高效组织体系的基础是什么？3、工作分析是一劳永逸还是一逸永劳？第二部分岗位分析的基本流程与原则1.岗位分析在HR管理体系中的作用2.岗位分析与职位说明书3.岗位分析的典型流程4.岗位分析不可违背的几条规则5.岗位分析中常见的问题第三部分常见的职位分析方法与工具1.观察法的操作；2.工作记录法的操作；3.问卷调查法的操作；分享：某公司职位分析调查问卷4.访谈法的操作；5.资料查阅法操作；第四部分职位描述的编制1.确定工作类别2.如何召开职位建置会议现场演练：一个职位的建置工作会议3.如何恰当使用描述用语4.对交叉职责的清晰界定5.如何描
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部分、执行力系统必须转型升级的信号1、出现动力问题为什么员工渴望发展、渴望拿到更高的工资，却不积极努力？为什么奖金越发越多人却越来越难管？为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？2、出现协调问题为什么上下级之间、部门之间、空降兵与老员工之间无法达到理想的和谐？为什么高层指责中层，中层指责员工，而员工抱怨中层，中层抱怨高层，高层抱怨老板？为什么中层主管没有成绩却自以为是？局限思考、被动行事归罪于外，官不大，僚不小？为什么老总总是没时间，而下属总是没工作？为什么高层思想不统一，各自为政，互相拆台？为什么下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”？为什么协调的事很多，却越协调，事越多？3、出
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部分：关系营销的实战意义1、从宏观经济形势理解关系营销战略地位2、从行业发展及产业政策认知关系营销的实战意义3、从标杆企业、同行竞争对手把握关系营销的实战作用4、从市场占有率和销售业绩认知关系营销的必要性和紧迫性5、从销售观念理解关系营销的实战演变6、关系营销与传统营销7、关系营销的几个误区总结：1、关系营销的目标和核心是什么？2、关系营销理论对我们销售人员开发客户和维护客户关系的实际指导意义第二部分：关系营销获胜的三个关键点1、关系营销胜于好的心态案例：一切都很不利，但是他居然反败为胜。原因是什么？2、关系营销胜于好的思路案例：老师傅为啥做不过新学生？3、关系营销胜于好的境界案例：工业品营销