课程背景 企业产品经营如何才能真正做到市场导向？如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？如何制定有效的市场规划和产品规划？如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？……作为企业高层、营销主管、产品经理或研发主管，您是否被这些问题所困扰？那么，市场管理（Market Management）就是解决之道。 产品开发管理是“正确地执行项目”，而产品市场管理关注“执行正确的项目”，应该说后者对产品的成功更为关键。中国企业在产品开发管理方面还有些招式，但在产品市场管理方面还十分粗放和薄弱，可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业甚至处于凭感觉和拍脑袋阶段。 要实现产品的持续成功，还得从源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法，针对中国企业的实际，使您全面掌握产品市场管理的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。 课程特色  系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及计划的专业方法，是一套真正的“组合拳”。  全景案例分析：某公司一个产品线市场管理的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场管理方法的应用。  全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。  模板参考：提供主要的模板参考，便于今后应用。  丰富的案例和经验分享：通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。 培训收益  掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法  掌握企业实现市场导向的运作模式和要点  了解产品经理的定位、角色及职责  学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验  学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合  掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具

1、 市场管理概述
 MM（市场管理）是什么
 MM的使命
 MM在IPD整体框架中的位置
 MM与产品开发流程的关系
 MM与市场需求管理流程的关系
 MM流程的六大步骤
 MM流程的三大交付件
 MM流程的三个方面（市场定义、能力评估、投资优先级排序及管理）概述
 讨论：贵公司MM的愿景目标，现状及差距分析
2、 产品经理的角色及职责
 产品管理和产品经理
 产品经理在企业运作中遇到的典型问题
 产品经理的典型职责
 如何履行产品经理的职责
 PMT的角色划分及运作
 讨论：贵公司产品经理的职责应该如何定位？
3、 理解市场
 理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
 市场评估定义
 市场评估：环境分析
 市场评估：竞争分析
 市场评估：市场分析
 客户$APPEALS
 $APPEALS的维度及构成要素
 $APPEALS差距分析
 客户访谈模板及要点
 讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
 市场评估：公司自身分析
 市场评估输出：优势与劣势
 市场评估输出：机会与威胁
 市场评估输出：市场地图
 市场评估输出：业务计划评估
 演练：市场地图及业务设计评估
4、 市场细分
 市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
 市场细分的定义
 不同方式下的市场细分
 市场细分四项主要活动讲述（定义市场，描述市场地图，市场细分，市场调研与验证）
 如何定义市场
 市场细分流程“七步法”及举例
 演练：对一个产品线的市场进行细分
5、 组合分析
 组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
 战略地位分析的工具：SPAN
 SPAN应用举例
 财务分析工具：FAN
 FAN应用举例
 SPAN与FAN组合应用举例
 演练：对初选的细分市场进行组合分析
6、 制定业务计划
 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
 业务战略规划程序概览
 确定细分市场目标及关键行动
 审视营销目标
 制定初步的方案
 安索夫（Ansoff）矩阵和差距分析
 确定备选方案
 选择目标
 关键的前提假设
 预备行动指标
 技术生命周期：
 利润区
 价值准则
 市场细分
 以客户为中心
 业务设计
 制定细分市场的业务战略及计划
 快速回顾为制定战略完成的所有活动
 确定细分市场的战略目标
 确定细分市场的价值定位
 按照《业务计划要素》来制定战略
 风险评估
 演练：制定选定细分市场的业务计划
7、 整合并优化产品线的业务计划
 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）
 建立细分市场产品包与产品线对应关系
 组合决策标准（PDC）
 组合路标开发的六个步骤
 定义权重框架
 确定所有的潜在项目
 将项目划分为不同的组
 根据权重框架给项目打分
 确定项目间的依赖关系
 将一个路标内的项目进行排序
 整合为公司级的项目清单
 通过管道管理优化项目优先级排序
 整合产品线业务计划
 制定产品线路标规划
 演练：制定某产品线路标规划
8、 管理业务计划并评估表现
 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）
 准备初始的产品包/解决方案业务计划（IO/SBP）
 项目任务书准备材料
 制定项目任务书（Charter）
 产品线的考核
 TPM(变革进展指标)评估
 演练：制定某产品包的项目任务书

讲师资历
胡红卫：资深讲师，资深顾问
• 国内知名研发管理专家、人力资源管理专家
• 原华为公司高级副总裁
• 深圳市管理咨询协会副会长
• 2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”（《经理人杂志社》、《民营经济报》联合评定）
• 2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”
• 被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
 专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。
 咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、上海贝尔、康佳、TCL电脑、国人通信、宇龙通信、朗科科技、南软、金发科技、许继电气、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。
 培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：中集集团、康佳、TCL、联想、海信、海尔、美的、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。

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