战略利润突破
战略利润突破详细内容
授 课 主 题 利润新模式→利润加速器→利润路线图
9日9:00-12:00
第一模块:传统利润模式
主讲:郎咸平教授 ◆产业主导者必须精耕产业链的各个环节,通过不断变革和成本优化,提高新兴企业的进入门槛,巩固利润模式;
◆新兴企业通过速度冲击规模,以一流概念、二流产品,三流价格,冲击老牌企业,构建行业新的利润分享规则;
9日14:00-17:00
第二模块:新兴利润模式
主讲:郎咸平教授 ◆以服务和品牌为竞争舞台、以商品为道具,把握消费者体验价值,创造出值得消费者回忆和自我价值实现的运营模式;
◆人们存在著很多幻想和精神个性,企业可以通过“品牌经营”和“虚拟经营”演绎消費者实践梦想,获得无限的利润空间;
10日9:00-12:00
第三模块:利润加速器
主讲:汪俊宏教授 ◆全面体检经营数字,找出成本真相(人事物),建立动态成本控制机制,并建立客户价值最大的转化成公司利润的价格杠杆战略;
◆帮助企业高层掌握资金效益最大化和风险控制的方法,实现现金流最大化、投资回报最大化、股东利润最大化。
10日14:00-17:00
第四模块:利润路线图
主讲:杨发文教授 ◆通过群策群力,找出影响客户选择的关键竞争要素,提出客户战略,并把关键竞争要素转化为企业内部需要实现的各关键流程的指标;
◆把脑子里的路线画出来,设计从产品规划到生产到销售的“端对端”的保证利润目标实现的关键业务流程,做到人人照着干就没问题;
【内容要点】:
第一模块:传统利润模式——围绕产业价值链变化的分工与整合,构建利润模式
◆模式一:“势能”利润——以积累能量为本质,席卷低端市场打破产业原利润模式
-案例研究:在势能积累下,像“诺基亚,摩托罗拉”以高端冲击低端,进而席卷市场,三星,LG,索爱”以势能积累维持高端形象,未来必须冲击低端,“TCL, 明基“几乎完全违反行业本质的国际化必难成功。
-方法1、迅速积累形成行业领导,建立“高端”的形象已积累势能
-方法2、势能积累完成后,立刻冲击低端市场,席卷市场,取得龙头地位
◆模式二:“流程”利润——以流程扩大市场规模,以非流程和体验建立市场分割
-案例研究:在方便,流程,体验三方面配合下,解释传统行业的生存变革之路,包括盒饭等小餐馆的生存本质,大规模连锁扩张的麦当劳等速食,小规模扩张的小肥羊/俏江南等,和很难开分店的高级中餐馆。
-方法1、流程管理和整合冲击冲击传统行业,增加性价比和方便程度
-方法2、以流程管理、方便、体验、性价比等多元变数模型分析行业本质
第二模块:新兴利润模式——演绎消费者的体验和精神超越产品,创新利润模式
◆ 模式三:“情感”利润——以亲密伙伴关系为本质,打破产业固有科技盈利模式
-案例研究:最贵的苹果电脑,最便宜的戴尔电脑2006年冲击顶尖销售额的数据显示,成本价格和科技已无法取得胜利,“联想收购IBM和惠普高科技模式的发展战略不符合行业本质,因此国际化很难成功。
-方法1、分析电脑行业科技的本质问题是提升亲密伙伴关系,例如早期的苹果和IBM.
-方法2、科技本身没有差异化的优势,苹果透过Ipod,戴尔透过直销建立亲密伙伴
◆模式四:“精神”利润——刺中消费者幻想神经,改变消费模式用差异空间创利润
-案例研究:耐克,阿地达斯满足对运动的幻想和欲望,李宁缺乏类似思维/尼路站在星巴克的肩膀上 ,建立从感观-情感-行动-思考-联系的全面体验实践让顾客改变消费模式——享受过程而不是结果
-方法1、通过产品演绎消费者的某种精神,抛弃一切无法创造精神的经营活动
-方法2、通过品牌形象人格化策略,让产品成为消费者自我理想化的代表
第三模块:利润加速器——建立三维一体的利润运营监控机制,把利润执行出来
◆ 支离破碎的成本改进、缺乏系统的利润增值系统,往往反而增加成本的负担与利润的损害,因为成本是连动的、会转嫁,利润是被动的、会交叉!利润加速器就是从起点到终点打造连接两端的高速公路,花钱不代表浪费,不花钱也不代表省钱,我们需要积极的管理不是消极的省钱。
第一部分:(勤检修)识别数字——搞不清成本与利润动因,就会迷失利润方向
第二部分:(减重量)控制成本——砍掉隐形成本及费用,成本减一元就赚一元
第三部分:(加速度)提高收入——用尽一切的增值手段,灵活定价换最高利润
第四部分:(进高速)经营资金——提高资金效率钱赚钱,让利润增长速度跳跃
第四模块:利润路线图——构画从客户需求的定位到实现过程,把利润设计出来
◆ 职能本身并不为顾客创造价值,关注职能使业绩成为“部门利益”的牺牲品,当员工以 “那不是我的工作”来对待出现的问题时,顾客的价值就成了 “职能分工”的牺牲品。流程目的在于使企业所有行为的起点与归宿都基于为顾客创造价值,让企业运行效率更高或更为有效的创造利润。
第一部分:(找源头)定位价值——按照顾客的需求和优先次序设计产品和服务
第二部分:(分指标)量化目标——识别收集关键衡量尺度,制定标准或控制界限
第三部分:(清通道)扫除障碍——深入企业现场找出干扰因子,排除非增值活动
第四部分:(定路线)确定流程——描绘流程,实施重点突破-“流程管道知识活水”
【嘉宾简介】:
郎咸平:世界级公司治理与金融专家,深受中国企业家推崇的经济学家.
汪俊宏:资深的运营与财务专家,原美国美林集团资深顾问
杨发文: 维新研究院高级管理顾问,资深的运营与战略人力资源专家
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