绩效管理、团队建设与年度培训体系构建实战特训班_报名电话：010-82593357_公开课

绩效管理、团队建设与年度培训体系构建实战特训班

培训讲师：冯芳赵磊

时间地点：
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培训费用：3800元

赠送积分：3800

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服务电话：010-82593357

绩效管理、团队建设与年度培训体系构建实战特训班详细内容

绩效管理、团队建设与年度培训体系构建实战特训班

2010年11月18-20日（周四-周六）北京-清华大学

人才资本管理变革咨询顾问式双师教学实操特训班

以有限投入，获永久回报，带问题来，执答案归！

分析学员实际案例，注重内容实操演练与现场答疑！

【课程背景】

人才资源是第一资源的理念已深入人心。然而，作为现代企事业单位的管理者，更应该明确人才资本是核心资本。在注重“以人为本”的人性化管理模式基础上，如何将人力资源向人才资本转变值得广大的管理者思考。

在更加强调发挥团队精神的今天，如何使绩效管理真正发挥出激励作用，当部门薪资体系与员工利益相冲突时，部门经理如何才能妥善解决？培训课没少听，但仍然不知团队建设该如何下手？常常要求员工要有团队精神，可是在实际工作中，还是各吹各的调，各唱各的号？团队关系不错，可是业绩上不去，到底该怎么办？培训经费有了，可年度培训计划到底应该如何制定与落实？为此，特邀著名人力资源专家冯芳、赵磊老师于2010年11月18-20日亲临清华大学就年度培训体系构建、绩效管理与团队建设进行为期三天的实操演练与现场答疑。欢迎您及您的团队加入！

【课程特色】讲授+游戏+练习+小组讨论录像观摩+故事分享+角色扮演案例分析+启发式、互动教学

★实操演练：绩效与团队建设是一项技能而非理论知识，因此我们强调它的实操性。本次课堂中，学员会在讲师的指导下，对本企业的绩效考核体系与高绩效团队建设进行模拟设计练习，明确绩效与团队建设的每一个环节，形成可行的方案带回企业应用，将培训效果迅速转化为实际技能。

★真实案例：讲师将在现场选择一家学员所在的企业做为标本，针对绩效体系设计到体系运行的全过程，将每个环节进行现场点评，将实践中可能存在的问题全面展现在学员面前，洞察学员一直困惑的绩效难题，使学员豁然开朗，帮助学员解开绩效的神秘面纱。

★现场辅导：培训现场讲师对学员在每个练习环节中遇到的问题进行专业辅导，同时在晚上安排现场答疑。

【学习对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理；销售总监等各层管理者及渴望提升智慧者。

【学习投资】3800元/人（含3天学费、教材费、电子版权费、会务费）欢迎团体报名学习

【开课信息】2010年11月18-20日（周四、周五、周六）共3天北京·清华大学

【学习指引】请填写并回传末尾报名回执表，收到后发放《报到上课通知书》，办理入学缴费住宿等相关手续。

【报名咨询】010-62864303 62863354董老师刘老师

【学员企业摘录】荣钢集团、怀建集团、碧生源、味多美、众诚、五洲集团、中毫、君正、新兴铸管、万龙洲、一拖、杭州银行、兴业银行、农行、农商行、山东电力、嘉禾人寿、世纪金源、北纺、国电、大庆石油等。

冯芳：清华大学管理学硕士，北京大学人本管理研究中心副主任、研究员、劳动部“高级企业培训师”，高级咨询顾问、项目经理。多年人力资源项目咨询工作经验，历任高级咨询顾问、项目经理，项目成功率100%，续签率达85%，曾对多家客户的人力资源部进行托管。所有课程皆由咨询成果和项目经验的精华凝结而成，让企业能够在课堂上学习到咨询中才能接触到的工具和经验，并将这些成果以较低的成本转移至企业。不仅让企业少走弯路，节省了成本，而且实操性强，浅显易懂，同时又成系列，能够从思想和利益、理念与工具等各角度为企业服务，深受企业好评。

【师资介绍】

赵磊：中国人力资源研究资深顾问、高级咨询师，高级培训师，曾在英资（外资）企业集团、大唐电信集团及多家大中型中外合资企业、和君创业研究咨询公司等单位任人力资源经理、部长、副总经理、董事、高级咨询师、高级合伙人等职，积累了丰富的企业管理实践与咨询经验，并形成了一系列独创性的实践研究总结成果，在国内专业刊物上发表了数十篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入清华大学、人民大学的MBA教材中，影响广泛。主持的咨询项目超过40家，亲自参与调研的企业超过百家。多次应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章。提出的量化核心人才评价工具，岗位评价量表，授权量表等已被众多企业引用，取得了良好效果。

【课程大纲】

《年度培训体系构建篇1天：培训体系建设与开发》主讲：赵磊（11月18日周四）
第一单元：培训与培训体系概论 ◆什么是培训、培养与训练 ◆培训解决人、企业的哪些问题 ◆什么是培训体系 ◆中国企业培训体系建设中的常见问题第二单元：如何建设具有战略导向的培训体系 ◆企业发展与核培训体系建设 ◆分层分类人才之培训体系的建立 ◆培训管理体系建设的常见四个误区与解决思路第三单元：培训体系建设的流程与结构 ◆建立培训体系的设计原则与案例 ◆企业培训体系构架示意图 ◆培训流程的模型类型与表达方式 ◆什么是培训需求分析 ◆培训需求分析常用的几种方法 ◆培训课程设计的三大原则 ◆十大培训方法的运用与效果比较 ◆培训计划的制定第四单元：培训体系分层核心课程设置 ◆基础层次课程 ◆知识层次课程 ◆技能层次课程 ◆心理心态课程 ◆思维观念课程 ◆内部培训、外部培训	第五单元：培训体系分类人才核心课程设置 ◆新人同化管理培训 ◆后备人才人员培训 ◆基层管理人才培训 ◆中层管理人才培训 ◆高层管理人才培训 ◆优秀核心技术人才培训与知识共享体系建设第六单元：培训体系的实施与测评 ◆培训组织管理的建设步骤：步骤图表 ◆如何整合培训资源 ◆培训效果的评估与转化方法 ◆如何让学员乐于学习 ◆如何制定合理的培训制度（海尔培训制度举例）第七单元：企业培训常见难题解析 ◆如何改善公司管理者及员工对培训的认知度？ ◆公司如何系统性开展培训工作？ ◆如何规划、计划、设计针对性的培训？ ◆如何选择适合的咨询公司、培训公司？ ◆如何甄别优秀课程及优秀讲师？ ◆如何深化、跟踪培训、使培训效果更具有持续性？ ◆公司如何预算培训经费及申请培训经费？ ◆如何扩大培训受益面？ ◆如何处理培训时间与工作时间的矛盾性？ ◆如何进行企业内部师资队伍的建设及培训？
《绩效管理与团队建设篇2天：让绩效真正“动”起来》主讲：冯芳（11月19、20日周五-周六）
模块一绩效管理概述一.绩效管理的误区误区一：绩效管理是一项额外的工作误区二：绩效方案设计只重视考核的环节，认为绩效考核就是绩效管理误区三：考核者并不是对被考核者绩效最有效的观察者误区四：绩效结果最主要用在发奖金、调工资上二.我们的绩效管理是什么三.衡量绩效体系效果的标准模块二绩效改革的准备工作一.绩效的种菜理论－绩效实施的限制条件练习：测试自己企业的绩效变革成功率有多高？二.组织结构梳理与工作分析三.绩效项目如何实施推广模块三绩效计划一.绩效计划是关于工作目标和标准的契约二.绩效的指标体系－公司级、部门级、员工级考核指标三.公司级绩效指标的形成步骤 1、确定考核的维度工具—平衡计分卡练习：寻找本企业公司级考核维度 2、确定考核的领域工具—标杆基准法－外部与内部练习：寻找本企业公司级考核领域 3、考核指标的量化流程（每个环节都需进行现场练习） 1）归纳考核指标－描述指标的四个维度“多快好省” 2）计算公式－定量指标的计算公式与定性指标的计算方法 3）界定项目的内涵－界定的原因、界定的内容 4）确定目标值－标准确定的方法与依据 5）定位数据来源－收集的部门、时限与注意问题 6）确定权重－遵循的原则与方法 7）制定评分规则－方法与注意事项及等级划分方法四.部门级绩效指标 1、指标分解是个管理压力层层传递的过程 2、部门指标的来源 1）KPI：由企业的公司级指标分解而来 2）CPI：由部门的职能和制度产生 3）临时工作目标：临时工作计划 3、公司级KPI指标分解前的准备工作 4、公司级KPI指标分解注意事项 1)分解无遗漏－工具“指标分解表” 2)分解时要大化小－方法“组合构成式分解” 3)结果难分就分解过程－方法“实时评估” 4)部门间指标的共担与制约 5)人与部门的分与合－ 5、部门CPI指标归纳应遵循的原则 6、职能部门的指标量化问题	练习：将公司级指标分解成部门级指标五.年度指标分解成月度指标部门月度指标的来源练习：将部门年度指标分解成月度指标六.员工考核 1、员工考核的原则 2、员工考核指标的来源及注意事项模块四绩效计划实施与辅导一.绩效考核注重的不仅仅是结果，更要注重过程二.辅导过程管理者需要做的三件事情 1、持续的绩效沟通 2、针对部分需要改进工作方法的员工进行培训和辅导 1）实施中管理者的角色—教练、指南针、镜子 2）互动—执行测试 3）四种适当的辅导时机、三种具体的辅导形式 3、对员工工作表现进行记录模块五绩效评估/考核一.绩效评估/考核的内容二.企业在考核环节易出现的几个问题 1、考核周期过长 1）不同的行业的考核周期 2）不同层级（高层、中层、基层）的考核周期 2、考核主体应该是谁－人力资源部？考核委员会？直接上级主管？间接上级主管？ 3、考核过程不公开－小黑屋式操作法 1）透明公开－两表一会 2）如何召开质询会－组织者、准备材料、会议流程、质询技巧 4、不同层级的考核流程－高层、中层、基层绩效评估的方式、内容（业绩、态度、能力）和权重、操作流程三.考核结果分布误差四.绩效等级的划分方法－不同方法适用的范围、我们的经验五.绩效计划的修正模块六绩效反馈面谈一.绩效反馈面谈的作用二.绩效结果公布三.绩效面谈中常见的问题四.绩效面谈十步五.绩效面谈中的四大技巧六.互动环节：面对不同员工的绩效面谈模块七绩效结果一. 绩效结果应用二. 绩效结果申诉三. 绩效管理培训－理念的培训、流程的培训、指标的培训、评分技巧的培训、反馈面谈技巧的培训、结果应用的培训

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《绩效管理与团队建设篇2天：让绩效真正“动”起来》主讲：冯芳（11月19、20日周五-周六）
模块一绩效管理概述一.绩效管理的误区误区一：绩效管理是一项额外的工作误区二：绩效方案设计只重视考核的环节，认为绩效考核就是绩效管理误区三：考核者并不是对被考核者绩效最有效的观察者误区四：绩效结果最主要用在发奖金、调工资上二.我们的绩效管理是什么三.衡量绩效体系效果的标准模块二绩效改革的准备工作一.绩效的种菜理论－绩效实施的限制条件练习：测试自己企业的绩效变革成功率有多高？二.组织结构梳理与工作分析三.绩效项目如何实施推广模块三绩效计划一.绩效计划是关于工作目标和标准的契约二.绩效的指标体系－公司级、部门级、员工级考核指标三.公司级绩效指标的形成步骤 1、确定考核的维度工具—平衡计分卡练习：寻找本企业公司级考核维度 2、确定考核的领域工具—标杆基准法－外部与内部练习：寻找本企业公司级考核领域 3、考核指标的量化流程（每个环节都需进行现场练习） 1）归纳考核指标－描述指标的四个维度“多快好省” 2）计算公式－定量指标的计算公式与定性指标的计算方法 3）界定项目的内涵－界定的原因、界定的内容 4）确定目标值－标准确定的方法与依据 5）定位数据来源－收集的部门、时限与注意问题 6）确定权重－遵循的原则与方法 7）制定评分规则－方法与注意事项及等级划分方法四.部门级绩效指标 1、指标分解是个管理压力层层传递的过程 2、部门指标的来源 1）KPI：由企业的公司级指标分解而来 2）CPI：由部门的职能和制度产生 3）临时工作目标：临时工作计划 3、公司级KPI指标分解前的准备工作 4、公司级KPI指标分解注意事项 1)分解无遗漏－工具“指标分解表” 2)分解时要大化小－方法“组合构成式分解” 3)结果难分就分解过程－方法“实时评估” 4)部门间指标的共担与制约 5)人与部门的分与合－ 5、部门CPI指标归纳应遵循的原则 6、职能部门的指标量化问题	练习：将公司级指标分解成部门级指标五.年度指标分解成月度指标部门月度指标的来源练习：将部门年度指标分解成月度指标六.员工考核 1、员工考核的原则 2、员工考核指标的来源及注意事项模块四绩效计划实施与辅导一.绩效考核注重的不仅仅是结果，更要注重过程二.辅导过程管理者需要做的三件事情 1、持续的绩效沟通 2、针对部分需要改进工作方法的员工进行培训和辅导 1）实施中管理者的角色—教练、指南针、镜子 2）互动—执行测试 3）四种适当的辅导时机、三种具体的辅导形式 3、对员工工作表现进行记录模块五绩效评估/考核一.绩效评估/考核的内容二.企业在考核环节易出现的几个问题 1、考核周期过长 1）不同的行业的考核周期 2）不同层级（高层、中层、基层）的考核周期 2、考核主体应该是谁－人力资源部？考核委员会？直接上级主管？间接上级主管？ 3、考核过程不公开－小黑屋式操作法 1）透明公开－两表一会 2）如何召开质询会－组织者、准备材料、会议流程、质询技巧 4、不同层级的考核流程－高层、中层、基层绩效评估的方式、内容（业绩、态度、能力）和权重、操作流程三.考核结果分布误差四.绩效等级的划分方法－不同方法适用的范围、我们的经验五.绩效计划的修正模块六绩效反馈面谈一.绩效反馈面谈的作用二.绩效结果公布三.绩效面谈中常见的问题四.绩效面谈十步五.绩效面谈中的四大技巧六.互动环节：面对不同员工的绩效面谈模块七绩效结果一. 绩效结果应用二. 绩效结果申诉三. 绩效管理培训－理念的培训、流程的培训、指标的培训、评分技巧的培训、反馈面谈技巧的培训、结果应用的培训