当“好点子”成了“大点子”

——迅速做大战略的背后


David Kirsch

马里兰大学罗伯特·史密斯商学院助理教授

Brent Goldfarb

马里兰大学罗伯特·史密斯商学院助理教授

翻译：陈南


在公众的眼里，雄心勃勃的Yahoo！、eBay、Amazon几乎定义了互联网时代的成功，成了网络世界企业家精神的代表。它们采取的“迅速做大”（Get Big Fast，GBF）战略，即抛弃过去的所有商业原则，以不计成本、不计收入、只求比对手更快地占领更大市场的方式来经营（Robert Reid，1997），一度是上世纪90年代中期到2000年互联网泡沫时期典型的发展战略。

然而硬币的另一面是，大部分采用这一战略的公司并没能实现Yahoo！、eBay、Amazon那样的成功。Webvan、Pets.com、eToys、Boo.com、the Globe、Scient……一连串失败公司的名字出现在各种商业杂志的封面上，它们失败所带来的巨大经济损失，让人们开始质疑互联网行业。2000年互联网泡沫后，人们似乎形成了共识：互联网已全军覆没，罪魁祸首是那个时期互联网公司炒作得太厉害了，他们向投资者大肆吹嘘那些坏点子。

我们的研究却表明，这种看法可能太过片面。我们研究了1998～2002年间互联网公司的存活率。结果吃惊地发现，互联网公司的5年存活率高达48％，一点儿也不逊于其他行业。这种高存活率，意味着互联网时代出现的许多商业想法其实都是好点子。公众知晓的不过是被媒体大肆报道的“迅速做大”型公司，但那仅是互联网冰山露在水面上的一小部分。根据我们的推测，1994~2001年间，美国大约有5万家公司获得了风险资金来开拓互联网的商机。在这些公司中，大约15％的公司采取了GBF增长模式，只有不到500家公司（<1％）最终上市。

互联网整体的高存活率和采用GBF战略的低存活率意味着，对大部分公司来说，GBF并不适合。一旦好点子被吹嘘成了大点子，公司追求迅速做大，就可能招来失败的厄运。

Scient 公司就是这样一个例子。1997年11月，技术专家Eric Greenberg和同事在美国旧金山成立了Scient 公司，为其他公司提供网络技术咨询服务。由于领导团队经验丰富，著名风险投资商又提供了丰裕的资金，Scient公司增长迅猛。在18个月里，公司在旧金山、纽约和达拉斯的办事处共招聘了260多名员工。1999年5月14日，Scient成功登陆NASDAQ。2000年3月，Scient股票达到了每股133.75美元的高点，公司市值逾70亿美元，员工近2000名。然而，靠风险资本支撑的收益终究难以持续，此后，公司的收入增长放缓。但公司领导层仍信心满满地宣称“Scient将是经济衰退中幸存的少数网络技术服务商之一”，并拒绝削减他们雄心勃勃的计划。

他们试图找到新的风险投资，却无果而终。屋漏偏逢连阴雨，与此同时，网络技术服务领域的竞争也越来越惨烈。Scient陷入了困境之中。2000年12月，Scient进行了大规模的裁员；2001年，公司进一步缩小了规模，并与遭遇同样困境的竞争者iXL公司合并。但是，这个新合并的公司也没能走出困境。2002年7月，Scient向法院申请破产保护。2006年，该公司首席重组官兼破产受托人David Wood准备彻底关门大吉。


为什么追求“迅速做大”？

既然这样，为什么会有那么多公司追求迅速做大？

实际上，在许多商业商业著作甚至学术著作中，GBF都曾被认为是互联网商业化中一种比较好的战略选择（Galbraith，1958）。它基于这样的假设：在互联网市场中，先发优势至关重要。媒体对先发优势不加区别的报道，则进一步强化了企业决策者“先行者具有战略优势”的信念。因此，采取GBF战略的公司总是进行快速扩张和大量投资，以争取消费者，阻击竞争者。eToys.com的CEO Toby Lenk曾在《商业周刊》上公开宣称：“人们都在谈论（竞争者）Toys‘R’Us和沃尔玛，这纯粹是在胡扯。我们有先行者优势，已为孩子们在网络上开辟了一片新天地。我们正在创造一种新的做事方式。我做这个是个老手了。”

当然，迅速增长也需要时间。因此，人们最初无法确定，采取GBF战略的公司是否能成功。正是这种不确定性让网络股具有更高的市场价值，资本市场也因而出手阔绰。反过来，这又使GBF公司可以通过声称要变得更大来融到更多的资金，从而在实现赢利之前增长得更多。

以上世纪90年代美国互联网的发展为例。到1998年，许多新兴电子商务公司已筹集到了支持其高速成长的风险资金。根据互联网研究公司Jupiter Research的数据，1998年在线销售额预计能达到23亿美元，这个数字被许多文章所引用，媒体上诸如“23（亿）传递了一种信息：公司们正在网络空间赚钱……”之类的话铺天盖地。的确，那年的圣诞季，互联网行业达到甚至超过了这一预期收入。但媒体的这种用语显然混淆了“收入”和“赢利”——公司可能收入颇丰，不过是在做赔钱的生意。关键是，人们不是以利润，而是仅根据消费者数量和总收入来判断公司是否成功。公司也仅是以是否有需求来决定是否提供在线购买服务，而不管能否赢利。《新闻周刊》、《商业周刊》等媒体也几乎从未提到过销售成本、利润率或其他类似的数据。

随后，许多GBF公司出现了运营困难：过量的访问使网站瘫痪、订单无法准时到达，等等。但此时人们仍然没有考虑赢利问题，也不知道GBF战略能否成功，媒体的报道只是涉及应准备充分、实现订单和满足消费者期望等话题。因此，企业家们仍然得以让人相信，为了迅速做大，他们需要更多时间、更多资金和更大的空间来克服运营中的困难。因此，到1998年圣诞季后，人们也只是将焦点转到了如何实施GBF战略上来，包括提高服务能力以满足预期网络流量的增长、加大广告投资以扩大市场覆盖面、更加关注为顾客提供服务的能力（如提供即时在线服务、缩短E-mail平均发送时间等）。

但是，投资终究会要求回报。数年大规模的投资后，投资者需要看到最后的结果。风险投资人Timothy M.Halley在1999年11月1日出版的《商业周刊》中说：“我们对行业领先者的角逐很感兴趣。第一名很伟大，第二名也不错，但第三名就有麻烦了。”

根据行业报告，1999年圣诞季美国电子商务的收入比1998年高出了两三倍。然而此时人们已不再像以前那样“宽容”，数10亿资金被压在了追求GBF战略的赌注上，缺乏足够的规模无法再被用来解释互联网领先公司报表中存在的巨大赤字。网络股的市场价值降低了。到2000年，“一败涂地”已被刻在了网络公司的公共墓碑之上，特别是那些追求GBF、知名度很高的公司。

在互联网的这一狂潮中，只有少数公司成功地实施了GBF战略，Amazon网站即是其中之一。Amazon成功的原因可能在于，它采取各种方式，利用公共媒体建立起了新兴电子商务的声誉，而且对迅速做大战略抱有足够的耐心。1995年7月16日，Amazon网站开通营业，在不到一年的时间里，它就登上了《华尔街日报》的封面。通过将自己的行动在媒体上曝光，Amazon吸引了新顾客，为创新战略行动创造了机会，并加强了公众与这些行动的联系。由此Amazon获得了更多的无形和有形资源，证明自己的的确确正在实施GBF战略，也因此推迟了投资者要求实际经济回报的最后期限。1999年12月，Amazon创始人Bezos被评为《时代》杂志年度人物的时候。

到2006年初，Amazon已在包括印度和中国在内的10个国家设了分支机构，雇佣了12000多名员工，有超过30个在线商店，出售从儿童霜到润滑油在内的所有商品。其年收入接近100亿美元，并持续保持了令人惊异的高增长。然而，Amazon仍然难逃GBF战略的软肋：伴随着这种快速的增长，Amazon不得不面对成长的阵痛。尽管表面上有利可图，但其财务回报率并不高，而且在每一个细分市场都面对着来自专业公司的强有力竞争。Amazon模式能否持续，尚不得而知。


互联网冰山下的“幕后英雄”

正如我们的研究所表明的，在雄心勃勃的GBF公司之外，大量的公司隐藏在互联网冰山水面之下。从存活率来说，它们更为成功，只不过被Amazon等少数耀眼的GBF公司遮住了光芒。WrestlingGear.com即是其中之一。

1998年9月，Jeff Pape 在芝加哥郊区创办了WrestlingGear.com。他的战略直接明了：通过互联网，为成千上万的摔跤手提供他们想要的装备。摔跤装备是一个规模小、季节性强的市场。以往，运动品商店几乎是摔跤装备惟一的零售渠道。每年秋季，年轻的摔跤手们都会到当地的运动品商店采购，但由于需求有限，这些商店只会采购有限的货品。因此，摔跤手们往往会失望而归，作为一个昔日的摔跤手，Pape对此深有体会。

对摔跤装备和其他具有类似特征的产业来说，互联网给它们带来了实实在在的变化，帮助零售商扩大商品销售区域和总需求、进行集中采购和运营。在范围较小的细分市场中，零售和分销模式都产生了变化。最初，Pape做得并不大，他从其他分销商那里进货，再转卖出去。渐渐地，他扩大了经营规模，先开了一家小店，不久又借了25000美元采购货品，以缩短周转周期。但他并没有不顾利润地大肆增加销售，而是确保每笔业务都会带来正的现金流。WrestlingGear的销售量每年以两倍的速度增长。到2005年底，Pape又雇佣了两名兼职员工，在繁忙的节假日和摔跤季节帮忙。Pape估计，2006年收入将首次突破100万美元。



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在WrestlingGear.com、Scient和Amazon公司发生的正是典型的互联网故事：WrestlingGear 代表众多发现并利用机会的传统“幕后英雄”，但正是这种“普通”让其成功更显非凡。Amazon是少数成功追求“迅速做大”的公司之一，Scient则代表了这一战略的更多失败者——在错误地追求尽快做大做强的过程中，将好点子夸大成了大点子。尽管它们像行动敏捷的羚羊一般抓住了公众的想像力，但最终却让投资者付出了数10亿美元的代价。而倘若没有那么引人注目，它们或许会像WrestlingGear一样，走上一条更加传统的增长道路，存活下来，甚至茁壮成长。

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