一位咨询顾问讲过这样一个笑话，“你到任何一家企业，和一位员工或经理坐下来对他访谈一阵。然后你很严肃地对他说，‘我觉得贵公司的内部沟通有不少问题。深入的看，根源是领导力不足’。他多半会很佩服的看着你，觉得你说到了点子上。”

这虽是一个笑话，却暴露出了企业领导力困惑的普遍性。难怪在商学院的招生广告里，“We develop those leaders who develop people who develop business”（我们提升领导，领导开发人才，人才推进业务）之类的口号屡见不鲜，而畅销书榜单中，领导力也是长年的关键词。然而，“领导力就像爱情，人人都知道它的存在，却很少有人能把它说清楚。”

什么是价值观领导

有人的地方就有领导，领导的历史同人类文明一样悠久、深远。现代管理学对领导的研究也有近百年的历史，出现了数十种影响力较大的理论，包括“伟人论”、行为理论、情境论、变革型领导、认知型领导、魅力型领导等等。这些领导学理论仍然需要回答两个重要问题：领导人究竟靠什么来影响和改变下属？领导者要能激励下属，那么领导者自己是通过什么要素来驱动？

与此同时，当前的企业实践对领导力也提出了更高的要求：知识员工的作用越来越大，给人力资源管理带来挑战；组织形态的变化和工作方式的转变，威胁到员工满意度和归属感；组织外部的竞争、经济和劳动力市场的全球化，增加了成员的焦虑、紧张和不确定感，加上公司丑闻引发公众对企业领导理念的讨论和反思，等等。难怪有人评论，“现在是历史上最强调领导力，却也最缺乏领导力的时代”。

在这样的背景下，西方出现了一些新的领导理论，比如服务型领导、宗教型领导、魅力型领导等等。其中，我们认为美国的领导学专家R.J. House于上世纪90年代中期提出的基于价值观的领导理论更为适合中国企业的文化环境。这种理论认为：领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者，向组织注入价值观，与跟随者的价值观和情感发生共鸣，把组织理念内化到个人内心，并以此为基础孕育组织文化，通过愿景表达和管理实践，达到上下一致，激励下属完成工作并提升组织绩效。

通过一系列的实证研究，House和其他学者进一步发现，价值观领导对企业业绩有显著的正向作用，在实践价值观领导的企业中，3年内企业利润率提高了15%~25%。这些研究在设计上控制了企业规模、环境变化和获利能力等影响业绩的因素。

在中国环境中，我们连续数年的研究得出的结论也是非常肯定的。比如，在刚刚完成的一项大规模的针对CEO和中层经理的实证研究中，我们发现，CEO的价值观比其领导行为对下属的影响力更大。当CEO的价值观是“自我超越型”的时候，即使他展现出不利于下属组织承诺和信任的交易型领导行为，如强调任务、独裁决策，也依然能够获得下属的理解和认可。而当CEO的价值观是“自我中心型”的时候，即使他经过精心思考展现出变革型领导行为，比如展望愿景、沟通使命，对提升下属士气和信任的作用也很有限，甚至因为“言行不一”而产生副作用。

其实，价值观领导并非一个全新的领导方式。在中国，从古语中的“上下同欲者胜”到大家耳熟能详的“思想政治工作”，都是价值观领导方式的体现。在西方，麦肯锡从成功企业提炼出的7S模型中，战略、结构、系统三个硬性要素，风格、技能、人员三个软性要素，也是要以企业核心价值观为中心，形成一个互相匹配的系统。

价值观领导四步骤

明白理论不难，难就难在如何把价值观领导理论落实在每天的管理实践中。实现价值观领导的过程，本质上是让领导人和下属成为更完全的人(more fully human)的过程，图1展示了领导价值观如何影响组织价值观，并最终影响组织内外部人员的过程。

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