PK软件外包企业HR三板斧
一件工作，职能可小可大，作用可强可弱，效果可佳可差，这工作十有八九是人力资源管理（HR）。看得见的事情是例行的、普通的，不但没什么新意，甚至算得上细琐，做过和正在做HR的GGMM想必都有同感，到月末了，做工资，到X月了，做考核，加油！

　　如果只是这么看待HR，那她真是个灰头灰脑的灰姑娘，没有任何精彩之处，根本不会获得如今职场的万千宠爱，更不用说那些企业界大腕会把这例行的、普通的、细琐的活计当蛮大回事情，大不了给俩小钱，大眼一瞪：好好干活去。

　　HR中看得见的工作确实是一些事务，不管是人员招募、年度考核，甚至颇有东西的职业生涯规划，从表面上看，无非是发一些表单，收一些表单，再整理出一堆表单、文档，一点都不复杂，在软件企业更难得看到纸，这类事务像没发生一般，无声无息的就OK了，像是很轻松的样子。但是，表面的事务背后，是HR小蜜蜂们苦心设计的HR意图和必须达到的效果。业务部门的那些个主管根本无法想象，好用的人才不是自来水，一拧龙头就有，也不是自留地里的菜，想摘几个摘几个。虽然，公司需要HR通过有效的工作把人才变成自来水，建立各种输送渠道，建立选拔机制、培养机制、发展机制，但这些内容是战略性的、不平凡的，涉及行业规模和前景，与平凡的事务差别很大。辛勤的小蜜蜂们游走在无形的夹缝里，一边是平凡的俗套，一边是不平凡的考验，要么落入俗套，要么接受考验。

　　这是一种什么样的考验呢？繁杂事务层出不穷，不得不面面俱到；企业发展的要求以及个人的事业追求实在需要静下来思考一番，把握局面；时代的发展要求更高的素质，需要时间补充知识。传说"把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡"，这话激励着小蜜蜂不停地飞呀飞。

　　以笔者所在的软件外包企业为例，HR工作大致有三大项：招募、培训、考核，换个大说法即人才库战略、人才发展战略、职业生涯规划。HR的价值在于把具体事务做成战略、规划，然后通过具体事务执行出效果，把实做虚，把虚落实。

　　博弈之一：招募与人才库战略

　　HR最"正科"的工作当属招募。对软件外包企业而言，人力需求旺盛是业务增长的指标之一，是值得高兴的事。项目的规模和特点决定人力需求，HR拿到手上的需求明细是此项招募的目标，人数、时间、技术要求均不得更改，这是正科，没有商榷的余地。于是小蜜蜂从招聘、筛选开始，组织培训，进入试用，往往一个批次的招、选、训、用尚未结束，另一批次的人力需求又提交出来，小蜜蜂摇身一变，一分为二、一分为三，努力的情景可以用"拼命"来形容。

　　招募的招、选、训、用流程中有二十来个细节工作，环环相连，每个环节都需要谨慎处理。小蜜蜂在做"招募"，却没有做"前招募"，面对不可预测的人力需求，不可避免地陷入疲于奔命的境地。

　　"前招募"的内容实际上就是人才库战略，它的模型极像中药房，只不过不是实库存，而是虚库存——可靠的人力供给信息。外在的人力机构、高校很容易谈拢，一个为获利，一个为就业，企业是他们的客户。如果以为这种容易的办法可以一劳永逸、旱涝保收，那可真是太容易了，叫人不敢相信，实际上还真不能全信，小蜜蜂得自己动手，自建小库房。

　　软件外包企业的项目临时性和多样性特点决定了人力需求的动态性，软件技术人才的信息储备同样在不断变化中，人才库战略实施的难点即是在二变中求得相对稳定，达到相对稳定是HR的人才库战略工作目标。

　　软件外包企业HR需要制定并实施人才库战略，借助各种资源为企业的发展提供充足的人才供给。软件技术不是HR擅长的，事实上，在制定人才库战略以及实施过程中，组织、协调是HR的责任，使流程充分以保证集思广益，把握主流人才，同时兼顾各类型项目的各种技术要求。

　　不同于招募的临时、被动、静态，预见性、战略性以及动态中求平衡是人才库的特征，主动澄清可能的人力需求并通过各种办法收集供给信息，尽管企业经营中仍会出现不可预估的临时状况，有准备的动作显然优于仓促。招、选、训、用四大流程一如既往，如期上演，其中的细节依然如故，一环套一环，置身其中的HR小蜜蜂依然忙碌，BOSS们只要求好好干活，至于怎么干好，那是自己的事。

　　博弈之二：培训和人才发展战略

　　相信HR小蜜蜂都与讲师、教务打过交道，在软件外包企业，总需要HR组织有针对性的各样培训，大致包括通用管理类、项目管理类、软件技术类三大类别。由于人的因素的关键性，软件外包企业十分重视培训，其重视程度从HR的培训工作量中可见一斑。

　　由于人数已经接近500，笔者所在的企业每年都要组织PM、SA、SD进行超过200课时的项目管理和软件技术类培训。PMBOK和CMMI是项目管理类的培训重点，特别是05——06年企业通过CMMI L3以后，L5成为企业的直接目标。

　　软件外包企业的人员主体是开发人员，他们普遍受过高等教育，多数年龄在25-35岁，男性比例超过80%，理工科毕业；他们中的很多即将面对婚姻，部分作了父亲（时间一般不太久）；他们的父母基本上退休在家，岳父母也同样如此，也许每年的清明节还有一些要去扫墓；他们来自四面八方；他们的人生目标因人而异，差别明显；他们能使用一种或几种开发工具，一些能不同程度地使用外语。

　　他们需要什么？无论答案的差异如何，有一点是可以肯定的，那就是发展。

　　不论每个人是否有意识地做这条发展之路上的各样努力，在生命历程中，这努力或许散落四周，不成体系，但总是随处可见。企业能否在员工寻求发展的过程中做出起促进作用的工作，是判断企业——尤其是软件企业——的管理是否有效果的标准。这就要求HR超越单纯的培训，针对不同的技术类型和职位要求制定企业人才发展战略，帮助员工找到发展之路，进而为企业的持续发展提供高质量的人才保障。

　　实施培训有相当繁琐的细节工作，HR小蜜蜂可不能把细节当整体，只见树木，不见森林。培训是落实人才发展战略的重要环节，但不是全部，培训不是万精油。

　　笔者在企业所属中国区域公司中主持执行的人才养成计划，对100名以上的骨干员工制定一对一的发展计划，通过企业内部岗位职能评定和季度做小结、半年做检核、年度做考核的办法，使员工的发展有了清晰的路径可循，结合薪酬、奖金给予激励，效果十分明显。

　　人才发展战略的核心价值是企业对员工成长的重视和帮助，借助企业资源帮助个人获得发展，这是"每一个体获得成长即群体得以实现成长"的现实体现。实际上，制定和执行人才发展战略对HR而言依旧只限于组织、协调，在充分沟通、交流的基础上，小蜜蜂设计出个人成长的途径，把技术人员系统地组织起来，让他们从他人身上学到不足，从理论和实践两方面在相互促进中实现成长。

　　博弈之三：考核和职业生涯规划

　　考核是件容易做成例行事务甚至形式工作的活计，原因在于HR缺乏自主性或者积极性。如果不是与企业绩效真实相连，不是与个人绩效真实相关，不是与职业生涯真实相依，小蜜蜂通常会把考核当形式来做，发一些表单，收一些表单，整理成一个大表单。

　　虽然考核的结果与薪酬有点关系，但这种关系体现的多半是HR制度所要求的那种必然变化，考核人人，人人调薪，其实是比较陈旧的一种模式，激励效果十分有限。当考核成为个人发展过程中的里程碑，其结果作为HR规划个人职业生涯的依据时，考核不再是形式，而成为个人成长的阶段性、周期性总结工具和下一阶段目标的直接来源。

　　规划软件技术人员的职业生涯，主要从技术职和管理职入手。一个软件项目，从启动、计划、执行、控制到结案，每个过程均包含PDCA的循环（戴明环，PLAN、DO、CHECK、ACTION）；在软件开发部分，包含需求管理、需求开发、软件设计、软件实现、软件测试几个过程。可以看出，管理职的贡献与技术职的贡献均不可获缺。

　　职业生涯规划需要研究作为背景的行业，观察行业的动态和趋势。行业的各层次人才标准是HR规划员工职业生涯的可比参照，同时能够判断企业在该行业中所处的位置。从这个角度观察，职业生涯规划与企业发展战略有清晰的内在联系。

　　职业生涯规划是以行业背景为基础针对企业经营特点为主要员工的发展所做的规划，其目的与人才发展战略殊途同归，仍然是通过促进个体的成长带动群体的成长，为企业的持续发展提供人才保障。

　　招募、培训、考核之于人才库战略、人才发展战略、职业生涯规划，其中的差别仅仅在于小蜜蜂是否有专业的HR意识。专业的人是细心的并且有细心习惯的人，从HR的角度理解细心，其实就是用心、留心和服务意识的三位一体，于己、于工作、于企业处处上心，负起责任。

　　细心的小蜜蜂可以在平凡的事务中创造不平凡的未来，可以说这两者是博弈，也可以说是一脉相连。博弈只有一个是赢家，HR的未来真的需要博弈吗？

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