第一类：三国演义——相对成熟的市场 ,第二类：东周列国——高速发展的市场 ,第三类：盘古开天地——起步阶段的市场

2007年五一长假刚过，电动车市场开始陷入沉寂，到六月上旬，状态仍然低迷。尽管2006年的五月中下旬至六月，电动车市场也曾遭遇节日后的短时低潮，但2007年的形势似乎更加严峻，上游供应商、生产企业急，商家们更是忐忑不安，2007年的电动车市场何时走出低潮，2007年旺季到底能收成几何？

　　不管是焦燥或是惶然，最晚到流火七月，2007年电动车“大局”基本可以“定形”，是绝地反弹，还是“长期熊市”，将决定着2007厂商们是继续气势如虹、大干快上，还是韬光养晦、以待时机？

　　电动车迅猛发展的数年来，首遭挫折，行业的“成长烦恼”、市场的“爆冷”，让电动车产业链上每个环节，从狂热中冷静下来，主动探索何去何去，如何应对？

　　其实电动车这个大热的“生意”，从2006年开始，已不再有“盲人瞎马”都能赚钱的“好运道”了，“最前线”电动车经销商们，早就感受到了重重压力，也在积极求索解决之道。本文从经销商角度，探讨处于不同区域、不同市场时期、不同市场阶梯经销商的“致胜之道”，对于渡过眼前“难关”、对于迎接越来越来的“困难”与“考验”，都有价值和意义——

　　电动车区域市场，按市场周期进行划分，大致可分为三类；按经销商所处于市场阶梯，亦可大致分为三类：

　　第一类：三国演义——相对成熟的市场

　　这类市场起步较早、市场容量大，市场增幅开始趋于平缓；市场上有三家或三家以上大经销商，形成“主要势力”，彼此间形成“差异”，巩固、维系住了各自的“忠诚顾客群”，占据了高利润市场的大部分份额，具有对区域市场左右、引领的能力；从消费上来看，呈现出几种主要的消费类型，比如，认品牌，认性价比，认服务，在这一基础上，消费多样化、个性化的特征日益显著。

　　经销商按实力划分阶梯为一线经销商、二线经销商、小经销商，除此之外，还有新加入者。

　　相对成熟的区域市场，主力经销商间的竞争，不可避免。如何保卫己方“胜利果实”，持续扩大地盘，主动进攻竞争对手或从容化解“敌方”攻击，是一线经销商的重要课题。

　　一线经销商中的第一名，看似风光，实则要时刻面临“后生”的挑战，坐稳老大宝座，并非易事，“老革命”面对“新挑战”，如仅凭经验和资历，原地踏步，非常危险。以山东市场为例，L曾一家独大，不但是济南市区的“老大”，网络覆盖全市，网点多选市辖各区的繁华地带，店面面积大，租金昂贵，全省网络亦相当广阔，销量首屈一指。但短短数年，济南市区，禹欣泰、海润、东方、阳光车业等迅速崛起，瓜分市场，禹欣泰、海润等高速成长的经销商，更迅速在全省建网，与此同时，由于种种原因，L的全省网点节节败退，分销商或叛离或挣扎在存亡边缘。市场激增时，虽有压力，但不致落败，然遇到市场低迷，“摊子”小些的，尚可“节衣缩食”，以渡难关，“船大者”极易“搁浅”。

　　“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”，做为第一梯队的老大，想保持自己的市场地位，须将自身对比优势，不断加强，并转化为市场标准，加高竞争门槛，多一层保护屏障，掌握市场话语权。事实上，发达区域市场的一线经销商们，一直在有意识提高自身竞争力，特别是服务水平。比如，将电池保用期延长到24个月、电机保用终生，灯泡、闸线、辐条等易损件免费；比如，设立24小时服务热线，提供上门服务、设立客服基地等等，但有意识将服务优势转化为服务标准，并进行着力推广者，少而又少。某省商家们联合推出《**省电动自行车消费争议解决办法》，可视为一种服务标准，但出于种种顾虑，牵头者亦不愿意去推行这一“标准”，《办法》虽有，束之高阁。

　　欲做标准制定者，须得有为行业用心出力之胸襟，才能带领自己及“兄弟们”走得更稳更远。

　　一线经销商的第二名、第三名，要突破老大的“封锁线”，当第一名优势显著时，弱势的第二名、第三名，运用差异化策略，回避正面冲突，另辟蹊径，可开拓新天地。比如，你是强势方，网点建在“成熟”的繁华区，成本极高，我是弱势方，则选择有潜力区域设立网点，或者选择相对偏远的地方，一方面大幅度降低建店成本，另一方面，通过在你的外围布点，施行有效拦截。再比如，你靠网络覆盖率取胜，我则集中兵力，着力打造优势区域，你以自建店方式布网，自行培育市场，我则以商超方式建店，利用商超之客流与信誉，迅速突破；你在36V市场上势不可挡，我则抢做48V市场。2006年我们成功帮助客户，运用差异化策略，在产品定位、网络建立、价格体系、促销手段等诸多方面，与势力强大的竞争对手，形成差异，避免正面交锋，从而在48V类别市场做到第一名，建立着显著的区位优势，形成了一套成功的运营模式，就此顺利走出低谷，开创新天。

　　运用差异化策略，在某一类别市场，迅速成长为第一，则为自己开辟了宝贵的生存、发展空间；与第一名实力相当的第二、三名，甚至可以采用颠覆策略，打破旧规则，建立新秩序。

　　相对成熟市场的二线经销商，要获得大发展，撼动一线经销商的地位，迅速上位，相当困难。好在市场离真正饱和、高度竞争、刺刀见红，还有较长时日，且市场多样化、个性化趋势日益明显，二线经销商，成为稳定的“中产阶级”，现阶段，依然可能。二线经销商，可采用跟随策略，只要跟得快、跟得准，仍可轻松分得一杯羹，当大众消费市场已无力竞争时，在细分市场耕耘，亦会有所收获。现阶段，相对成熟市场的二线经销商们，大都面临着中高端市场（高利润市场）巨头垄断、低端市场（低利润）价格比拼的态势，两头向中间挤压的市场格局，因此，二线经销商抢先在应低端市场建立品牌与信誉，主动拉低高端市场利润，努力扩大生存、成长的空间。

　　小经销商在相对成熟市场，日子是最难过的，往往看到单车出厂价、零售价间利润可观，愿意直接与厂家打交道，殊不知，厂家很难给小经销商有力支持，而小经销自身亦无力承担高额的市场运作费用，因此，坚持一年半载，扔进去十几、二十万元，屡屡更换品牌，不见起色，黯然退出，此类经销商不在少数。这一类别市场的小经销商，要重视的不是“利润”，而是“风险”，重要的不是“赚大钱”，而是“稳赚不赔”，因此依靠大经销商，做加盟商或分销商，不用操心市场运作，做好终端零售，稳稳当当赚钱，不失为一条出路。

　　新加入者，采用差异化策略，进入市场的机会较大，也较易在某一新类别上做出成绩，当然确有实力者，也可运用颠覆策略，建立新的游戏规则，但前提是，深谙旧规则，能抓住“软肋”。比如电动车行业的大经销商，部分具有省级代理权，但一般除其所在地外，其余的网点大都为分销商，所谓连锁，仅仅是销售同一品牌的产品罢了，谁能建立起真正连锁经营的格局？这个行业，能否出现以经营电动车为主的“国美”、“苏宁”……？

　　即使是相对成熟市场，依然存在新的销量增长点与市场机会，比如“电池瓶颈”的突破、分类管理信号的日益清晰、细分市场的可能性、城郊与农村市场的高速增长。跳出有限的圈子，新的空间，还有大把机会。

　　第二类：东周列国——高速发展的市场

　　这类市场发展快、市场增幅较大，但往往稳定性较差，领先品牌更替频繁；经销商的格局呈现出“诸侯割据”，此消彼长的状态，实力相差不大。领先品牌更替频繁，经销商实力相差不大；消费上相对盲从，顾客购车时缺少标准，容易形成跟风。

　　在我们连续跟踪调研的区域市场上，一些区域市场的“销量第一”品牌，几乎每年更新一次，今年还是赫赫有名的行业名牌，明年就变了寂寂无名的杂牌子车，仅仅靠一个“低价”，就能把市场冲击得七零八落。从这种市场状况中可见，暂时领先的经销商们，都未能建立起明显的相对优势，消费者弄不清楚“哪家可靠、哪家保险”，因此，只能是“你方唱登罢我登场”，“东风压倒西风”时，消费者跟“东风”，“西风压倒东风”时，消费者跟“西风”。

　　高速发展的区域市场，有胆有智者，抢占网点、客源、广告资源，则能在成本较低之时，建立起压倒性优势，从而获得迅猛发展，成为区域市场领袖。我们曾调研的河南*县，一个并不富裕的小县城，一条电动车集中路段，不足二十家的大小门面，新日独占三家，门头广告牌非常醒目，除此之外，另一主要路段，新日还有一家店面；一进县城，迎门而来高炮广告的正面，是新日；县城市区最繁华一条路段的路牌，是新日的广告；当地县电视台打开，是新日的广告。一个小小县城四家店面，似乎不可思议、有些“疯狂”，但销售数据是：5000多台的年销量，比第二、三、四名加起来的总和还多。取得这样的销售业绩，投入的费用是多少？区区6万元（不含租金）。

　　高速发展的区域市场，有智而谨慎者，建立并巩固起核心优势，精耕细作，则有机会成为中坚力量。那些只看到眼前利益唯求赚钱者，则会昙花一现，成为匆匆过客，更为可怕的是，某些区域，大多经销商市场初期只求图利，一上来就价格厮杀、恶性竞争，结果导致市场严重受伤，迟迟难复元气。

　　稍有实力的经销商，一般店里都有三五个产品品牌，事实证明，对经销的几个品牌，平均用力，最终哪个品牌也做不大，因此，欲做领袖，应采用舍弃策略：

　　不要企图做大手中所有品牌。

　　重要的不是单车利润，而是总体销量；关键的不是今天能赚多长，而是在这个行业可以做到多大、多久。行业知名品牌、工艺' target=_blank>研发力较强的品牌、生产规模较大的品牌等，优势显著，生长性好、生命力长，是值得投放，也是能够长期合作的。将优势集中于某一可能做大的产品品牌上，强势姿态将其打造为该区域市场的第一品牌，是“舍”、“得”的第一步。

　　不要企图在全部价格段位上，都做到最大。

　　比如低端市场的销量大，但杂牌多，易陷入价格比拼的恶性竞争，将精力浪费于此，降低了身价，也未见得“捞到好处”。再比如都希望做高端大品牌，但在一些区域市场初期，越大牌，越“看得多、买得少”。诚然，未来市场的一定是中高端大品牌的天下，然眼下，将全副身家放在大牌身上，不免“远水难解近渴”。对于此类品牌，为未来计，要争取拿到经销权，但能否在短时间内，将其做到品牌影响力与销量的“第一”，还要根据具体的市场状况、自身实力进行判断，否则辛苦一场，无所收获，绝非商家本意。先扶持“销量型”品牌，再做大“品牌型”品牌，是较为保险和可靠的做法。

　　不要企图满足所有人的需求，不要试图对所有市场变化都去“反应”。

　　比如你主推实用型品牌，质量可靠，价格合理，主打卖点是“爬坡力强、续行里程长”等性能诉求，市场需求旺盛，销量也很可观，推广了一年左右，市场反应很好。而此时，出现了轻便性、时尚化的女士电动车的新需求，竞争对手抓住了这一市场，销量明显上升。是继续深化做“实用型”，还是调整方向，做“时尚型”？我们的实践经验和建议是：首先判断这两个市场，是都在持续高速增长，还是一个已然“日迫西山”，而另一个是“红日初升”。如果是后者，自然要及时调转方向。答案是前者，则：1、看你手中的“实用型”品牌，在实用型市场的品牌影响力、销量，是否与对手拉开了极大差距？2、是否已做到顾客心目中的“第一选择”？3、其次，看你手中有无可在“时尚市场”有所作为的品牌？如果三题答案皆为“是”，则应“实用型”市场力度不减的前提下，介入“时尚型市场”，但运作手段上，必须要与“实用型市场”的推广方式形成鲜明差异，避免混淆顾客视听。如果答案为“否”，则应集中人、财、物巩固并持续扩大自己的优势市场，如实在不愿放弃“新需求”，则以产品做“跟随”即可，“时尚市场”，你高调喊口号，我低调做跟随，“实用市场”上，保持我的“声音”依然最大。

　　高速发展的市场，机会大于风险，但不等于没有风险，产品品牌投机取巧、混水摸鱼者，多矣。比如苏州腾羚的“小羚羊”一度红红火火，短短数年，十数个各式各样的小羚羊冒出来，李鬼打了李逵，厂家无奈，经销商叫苦。某些区域市场发展初期，就进行恶性竞争，有的经销商，一下子开出数十个网点，但转瞬间，就被低质低价车，冲得个“鱼死网破”。在此类区域市场环境下，做中坚力量，更为稳健。

　　稳健派可采用聚焦策略，专注于某一优势特征的打造，能降低风险，获得良性健康的发展。根据自身状况与市场实际，在产品/品牌、终端战斗力、网络、售后、促销等优势特征打造中，选择适合自己的，都会获得丰厚的市场回报。

　　选择一个“优质”产品品牌，是最根本的优势；终端战斗力的提升，无须入多大资金，但“见效”快而明显，一般经销商，只要有心、坚持都可做到；实力较强的经销商，可优先铺设网络，但前提是，要有足够的产出来支撑网络成本；售后优势，是顾客越来越重视的，电动车发达区域的大经销们的服务，已远远超过生产厂家，售后中心、客服基地的建立，丰富服务项目的推出，一方面让顾客买得安心、用得放心，极大促进了销售，从长远看，售后亦有非常可观的利润……

　　实力微弱者，采用跟随原则，高速发展时，也同样可以收获市场果实。

　　第三类：盘古开天地——起步阶段的市场

　　这类市场发展起步晚，搭上行业高速发展的列车，迅速实现了零的突破，正因总体拥有量极低，市场呈几何倍数增长；经销商间“互不相闻”、“互不关心”，低度竞争或无竞争，正因如此，商家的经营“段数”较低，处于谁都会有机会的时期；对于消费者而言，电动车消费是“新鲜事物”，消费上容易“先入为主”。

　　起步阶段的市场，三种类型的经销商，一类经销商看重未来收益，愿做市场的培育者，则可遵循心智法则，即“与其第一个进入市场，不如第一个进入消费者脑海中”，因此建立品牌影响力与服务标准，是首要任务，从一开始即以高标准、规范、负责的形象出现，赢得了顾客信任与口碑，一方面，销量自然随之而来，另一方面，抢先建立起高门槛与壁垒，能有效阻挡后来者追赶的脚步。与此同时，应在市场竞争成本较低之时，垄断资源，让后来者无法追赶，即使追赶，也要付出高额代价。在市场初期，建立规范和秩序，无疑，是为整个区域市场做“好事”，要花费财力、人力、物力，但要做首领，要在未来引导和左右区域市场，要在市场做大时成为最大赢家，为“行业服务”的胸襟和境界必须要有。

　　另一类经销商看重眼前利益，赚钱为上，则可采用跟随策略、比附策略，“前人载树，我乘凉”，“跟着榜样走”，避免了市场不稳定及探索期的风险。还有一类经销商，想做大，又担心市场风险，处于观望状态，想瞅准时机“再下手”，对于这类经销商，能否准确判断进入时机、何时高调介入，是关键。以北方市场为例，县级市场领先品牌单品牌销量2000辆、地级单品牌销量5000辆，超过这一数量“坎级”（当然，不同区域“数量坎级”不尽相同），如无意外，领先品牌的上升势头将难以遏制，会将竞争对手远远抛在身后，此时再不“下手”，等其“坐稳了江山”，再想把“皇帝拉下马”，多花费几倍的银钱、精力，亦难称愿了。

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