医药商业渠道，在痛苦中变革

　　谈到医药商业的未来和出路，我们首先必须明白，医药流通企业要保持自己的优势，必须具备能满足市场需要的多种应变能力，同时对上游生产单位具备反制能力，从而构筑起便利、快捷、高效、完善的销售网络及稳定的利润结构。现在我们的医药流通企业所面临的尴尬，其实早在20世纪20年代美国也曾出现过。20世纪60年代，日本也出现过类似的论调。近年出现的“决胜终端”浪潮，实际上就是“经销商无用论”的反映，医药生产企业把大量的人力、物力投入到医院及零售终端中去，医药流通企业变成了生产商与零售商（含医院）之间的“走帐”单位，其渠道功能的弱化可见一斑。

　　经销商的困惑是源于自己没有去适应新的营销方式和新的客户需求，没有去研究自身的能力和经销商本身要解决的核心问题。客户的需求总是存在的，我们需要去了解客户从哪里获取他们的需求，或者去创造一个客户获得需求的场所，或者去发现用户的欲望并满足他们的需求，从而获得利润，经常有人讲经销商要转行，我们是反对这种观点。在商品社会里，只要有商品，有需求，就一定需要经销公司。

　　著名营销专家菲利普麦克威说过这样一句话：“中间商不属于制造商做铸成的锁链中被雇用的一个环节，而是一个独立的市场，并成为一大群顾客购买的焦点。”厂商—用户这样的营销模式不可能完全取代厂商—经销商—用户这一经典的营销模式。经销商的困惑来自自己，而不是这个充满竞争、充满挑战和充满机会的商品社会。

　　医药商业渠道要走出低谷，一定要改变人们认为商业批发企业只是低价进货、高价出售，靠赚取差价而生存的商业组织，一定要打造自己的核心价值，形成核心优势。只有这样，医药商业企业才能赢得自己的生存空间。我们认为要做好以下工作：

　　一、打造服务终端的强势功能

　　任何工商企业的生存和发展，都是因为所提供的产品或服务能够满足社会既有或潜在需求而存在的，如果不能适时变革，适应社会需求，自然面临被淘汰的局面。在零售业集中度越来越高、大型零售药店及医院的特殊背景下，医药生产的主流生产商为了提高对市场的反应速度、提升零售终端（含医院）的竞争力，纷纷对通路实行变革，已经把工作的重点下降到零售巨头（含医院）。

　　因此，经销商要赢得自己应有的地位，对于生产厂家来说，你必须要让他看到，经销授权给你后，你服务终端工作比他更有优势、市场业绩更好。所以，经销商必须依靠自身的服务功能，通过对终端的个性化服务来赢得终端及生产企业的满意。只有这样，厂商的良性关系才能持久稳固。

　　二、打造经销通路的核心品牌

　　中国的品牌创立已进入从制造商领域向经销商、服务商领域延伸的新阶段，其它行业已经有了成功先例，医药渠道同样面临着这样的问题，当一个经销商确立了自己的品牌效应后，委托加工、贴牌生产应成为产业链延伸的重要方向。通过这种方式不仅扩大了企业的利润点，更进一步强化了企业的品牌效应。

　　三、强化销售终端的控制力度

　　如何强化对终端的控制能力，是医药商业企业需要解决的核心课题，目前，国内很多流通企业已经做了很好的探索，如与零售终端建立战略利益联盟，或直接做起了零售。但我们必须清醒地看到，如果想要在零售领域也占有一定的位置，必须要有战略意识和品牌意识，如国内的电器连锁企业苏宁、国美，就是在单体、卖场成功后再形成连锁规模的。在具体操作下，要想渠道优势的最大化，我们认为，先利用渠道的关系，做好零售，形成自己的有形阵地，同时带动批发业务，让零售与批发互相促进，互相补充。

　　四、选择上游产品的资源优势

　　医药商业流通企业必须改变只要交钱就给你铺货的形象，这样看起来好像符合市场经济规则，其结果是使自己陷入了被动的地位。每天在一个个生产企业的要求下，完成货物搬运工作，怎么可能做好零售终端的服务工作。

　　因此，在经销产品前，必须与生产商深入沟通，探讨产品的市场容量，生产企业的战略、战术等，只有这样才能引进市场成长空间良好的品种，才能集中自己的优势资源服务好重点品牌，最终迎来厂方、终端、自己“三赢”的局面。　　

　　综上所述，医药商业渠道要摆脱遭遇的困境：

　　第一，要坚定信心，科学定位，适应形势的变化需求，充分认清自身在市场产业格局中存在的利益驱动和价值取向，在思变、谋变、求变中，寻求核心竞争优势，把企业和产品中所包容的功能和情感诉求多元感性因素，谋取在更高的层面上与文化理念对接；

　　第二，充分整合各种有利的社会资源，规范双方的利益价值链，在互助合作中打造自己的强势流通平台；

　　第三，以积极主动的心态和强烈自主的责任心，树立品牌意识，输出品牌功能，强化重点服务项目，有所为有所不为。

　　只有这样，医药商业流通渠道才能在变幻的市场中确立自身的应有地位，才有一个光明的未来！

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