三、走出疑惑五策； 

    1、转型策：“Number 1、Number 2——数一数二策略”

    转型中的联想无疑会遇到三个问题：一、做什么；二、怎么做：三、达到什么目的。而贯穿始终的仍然是“Number 1、Number 2”思路，因为这样的思路可以保证转型的相对长期与可持续发展，失去了这个思路的转型，只是资本驱动下的短期行为，既经不起时间的检验，也无法长期发展，联想的二次、三次、四次转型仍然会不断发生。

    2、手段策：“带着神州数码一起转”

    从通盘考虑的角度，联想的转型就不能抛开神州数码，必然进行一体化的考虑，柳总的“今天-明天说”本来就只是过度性的理论。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，更何况两家本是同根生？

    在此联想转型的非常时期，更应该抛弃门户之见，建立起真正的伙伴关系，联想能够收购如此众多的IT服务企业，为什么不与神州数码形成更为紧密的战略联盟？即便由于种种原因，无法与其形成联盟，也不应互相侵轧对方的领地，去减少了朋友，增加敌人。

    3、组织架构策：“改换结构设置模式”

    以管理大师德鲁克的观点而论，“创新不在于创造，而在于舍弃”。联想的转型路上似乎应该扔掉更多的包袱，而不是把一个又一个的包袱背到身上，然后对主业形成资源掠夺的态势。

    目前联想的转型产业，能够对主业形成有力支撑的产业似乎仍然没有出现，而多方出击明显分散了原有联想的资源，直接影响了其主业的后续发展。从支持主业的角度，应该对现有架构进行部分剥离，尽快增强转型产业的自身造血功能。

    4、品牌策：“多品牌运作模式”

    柳传志时代的联想，形成了鲜明的品牌形象，品牌地位得以一步步巩固，而目前的多业并进，主业不突，很有可能把金字招牌给砸了。

    目前的联想品牌运作模式，忽视了不同的“联想”对应的是不同的目标品牌受众，而毫无疑问的是单一品牌模式很难对应多种群体，主副品牌体系只是一种过度性的安排，最终的联想应当在多品牌运作的模式下进行。以确保尽量减少对联想品牌目前的不当冲击。

    5、渠道策：“渠道重整的必然。”

    目前的联想渠道，依然延续着其“鱼与熊掌，可以兼得”的思路，渠道利润的下降，经销商的困惑，渠道转型的困难都将进一步加剧。

    而走出困惑的唯一途径就是渠道改善，毫无疑问，目前的全线渠道应该二次规划，降低渠道成本。渠道社会化都是不可逆转的；自身专卖体系进一步合理化也是必然，连麦当劳都需要根据营业目标关闭相当数量的专卖店，冬季中的联想也不为奇。

四、“后联想时代”启示录。

    中国企业进行多元化的大多在“发现主业无法扩大，而由于主观客观因素进一步追求利润增长”的情况下发生，如此转型从初期就埋下了隐患。同样的“后XX时代”一而再，再而三的在中国企业上演，方正走来走去走不出排版的天地；TCL信息产业集团除了卖电脑就只能喊喊“天地人家，伙伴天下”的口号。

    联想是在以资本手段完成战略转型，购买它所渴望的"服务能力"。这些买来的不大不小的公司是否有着足够的能力和潜力支撑联想转型；联想本身有没有足够的整合能力，完成对所收购公司技术和服务能力的集成与提升，都还有待时间的检验。据统计，在过去5年里，全球总共发生了价值5万多亿美元的并购交易，但70%以上的并购案都是以失败而告终。

    当然，“后XX时代”不是中国企业的专利，“后INTEL时代”也在苦苦寻找CPU之后的出路；惠普收购康柏，靠资本的力量来整合一个日见衰落的市场；IBM收购普华永道，充实其作为IT服务重要环节的咨询部门；金蝶软件收购了开思，意在补充自己的产品线；联华超市收购浙江家友，试图扩展自己的商业版图。

    资本扩张可以进一步归纳出几个目的：技术、市场、客户或者团队。收购一个公司的主要意图在于能够迅速获得自己想要的市场和客户，而收购一个团队的意义或许在于：既消灭了竞争对手，又增强了自己的战斗力。

    转型中的企业或多多少都希望在一桩桩收购中既能得到关键的技术，又能得到理想的市场和客户，当然还有战无不胜的营销团队，如此十全十美的好事大都只是良好的愿望。转型之路最终还是要靠自己的双脚来走。

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