回顾联想的发展历史，出现过三次大的战略调整。第一次发生在1993年，外国电脑巨头在中国市场占绝对优势，国产品牌生死存亡，柳传志大胆启用杨元庆，组建庞大的电脑事业部力挽狂澜；第二次是在1997年，香港联想巨额亏损几乎把整个集团拖入海底，柳传志断然将香港与总部合并，结果起死回生。第三次则是在2002年3月初，联想正式宣布神州数码分拆上市。柳传志在评价神州数码与联想电脑分家时说：“前两次重组都是危机关头，九死一生，这次分拆重组是我第一次主动的战略转型。”

    转型中的联想正在向两个越来越远的方向前行——主打高端的企业IT和专注终端消费者的消费类IT。多线作战的联想，要保持与原有竞争对手继续作战，软硬通吃的联想还增加了大量的软件竞争对手；同时需要腾出手来，与索尼等家电集团厮杀；还要与国产手机一决高下。联想转型路有没有问题？多元化扩张中的联想如何保持有限资源的最优化配置？

一、转型之路不甚清晰；

    《财富》杂志的记者埃里克在谈到康柏的时候曾经说过：“戴尔公司是一家低成本的后起之秀，全部心思都放在WINTEL计算机市场上；而康柏却成了一家成本相对较高的大公司，从个人计算机、价值数百万美元的超级计算机到199美元的MP3音乐播放器之类的电子小玩意，无所不卖。”联想的转型，正慢慢变成和康柏类似的公司，产品包罗万有，核心依旧缺乏。

    无论是拆分出来的神州数码，还是后来设置的联想投资，转型之初的想法都是“一个联想变两个联想，或者说一个联想变三个、四个联想”。这样即便以PC业务为核心的联想电脑公司出问题，其他集团也可以抵抗风险，度过更寒冷的冬天。

    按照柳总还在位时的设想，“联想电脑是联想的今天，神州数码是联想的明天”。可是问题在于，无论是联想电脑还是神州数码都需要有自己的今天和明天。

    杨元庆曾经表示，联想的未来战略目标是，为中国家庭、个人的数字化生活和企业、组织的信息化建设提供全方位的产品、技术和服务。这一定位相信已经大大超越了当初柳总可预测的范围，也让人产生了一丝的疑惑，“后联想时代的主业到底是什么？”

    以联想手机为例，已经上市销售了一段时间，仍然未见到其排进销量排行榜前列；而另一方面，国产手机龙头波导扎扎实实的把销量做到了1000万台，同时挥动价格大旗准备进一步改写手机行业的格局；外资手机品牌利润率不断下跌，甚至退出手机行业都早已不是新闻。在这样的状态下，联想进入了利润率相对较低，市场竞争更为惨烈的手机市场。联想在PC领域的品牌，进入这些领域还需要更多的生产和市场投入，虽然联想的渠道可能帮助联想比其他竞争对手缩减部分成本，但是利润的压力仍时时困扰着联想。

    转型方向很明确，转型道路不清晰。后联想时代“贸工技—品牌—服务”的方向无比清晰，可是就是前路茫茫，榜样IBM看似就在不远的前方。可是依然遥不可及。2002年底，“联想技术创新大会（Legend World2002）”上，联想抛出了“关联应用”理念的技术底牌和研发与业务战略，似乎为其转型为“IT服务”添加上了“关联服务”的清晰的注角。

    可是，当人们细细品味这一联想的最新成果时，却不无失望的发现，“让电视、电脑、手机、数码相机等产品的自身功能应用发挥到极致之后，这些产品的功能将彼此‘关联’起来”，这一关联应用的核心，似乎在“索尼全线数码产品”与“三星数码新世界”中似曾相识。

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