很多公司和他的员工是否考虑过，如果有一天，公司规模扩大、员工人数增加、销售额上升、利润下滑我们怎么办？

从目前情况看，我认为很多公司从上到下，还没有真正认识到他们面对的未来危机和压力，那么当危机和压力来临的时刻，可能是措手不及的。企业怕的不是市场的好与坏，而是怕的是未来能不能存在。很多企业现在的危机和压力来自于规模增大、市场不强、人才短缺、创新不力、管理机械……

要改变这种现状我个人认为，企业未来的管理要点就是要围绕人均效益问题来开展。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。

其实每个企业在管理工作真的存在很多问题，需要改进的地方太多。我们只有不断改进，我们才有希望。但是有多少员工在本职岗位上在改进，有多少人在研究还能再改进。

所以，企业要居安思危，要广泛展开对危机的讨论，讨论我们究竟有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就会避免危机，就延续了企业的生命。怎样提高管理效率，每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，企业管理就前进了。

怎样才能提高人均效益。大家要想一想，如果每一年的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略微下降。有可能卖的越来越多，而利润却越来越少，如果每年不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。当然，也不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理方式。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要找薄弱环节、抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。为什么要解决短木板呢？每个公司从上到下都重视创新、营销，有些事虽然重视了，但还有很多的工作我们没有重视、没有做好，这些不被重视的工作就是我们的短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。比如，货发了，发错了；货交了，交迟了；创新了，卖不出；盘库了，库不清；人招了，没人管；出勤了，力没出；考核了，不到位；有布置，无检查；执行力，很不力；管市场，不见人；销售员，无资源；应收款，无计划；抓现场、脏乱差；用设备、没人护等等。这些短板都会给我们带来巨大的成本。所以，我们要减少木桶的短木板，要强调公司整体核心竞争力的提升。

    同时，我们还要避免习惯于事事都请示上级。事事都请示上级这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？管理者要思考的是怎样做才能减少管理又不会乱，而又能节约成本。

    企业要减少工作协调与各种会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止各种培训和学习的会议在上班时间召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上班时间举行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。要确保，所有“人”与“部门”与“活动”与“资源”都在支持市场与销售。

 

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