（二）    企业主-管理层的业绩指标设定。

当企业做到一定规模，需要聘请职业经理团队，就有了委托-代理关系，有了委托者对于代理者的契约，这个契约最主要的就是业绩指标。这里的企业主是广义的，可能是一个家族、一个董事会或者一个私企老板。而管理层，一般是以总经理为核心的管理团队。

企业主对于管理层的业绩指标的设定，是随意性最大，艺术性远远超过科学性的一种管理方式。为什么这么说？

首先，企业主、特别是家族和私有企业，其对于管理层的指标确定是非完全理性，也没有监督、约束的机制，企业家粗狂、敢拼想赢的风格驱使他希望管理团队也能够像他一样去拼业绩，而从管理层的角度来说，企业的工作毕竟只是一份职业，任何职业都有个投入产出比的问题，因此，管理层往往希望业绩指标定得相对宽松甚至偏低，不至于对自己有太大的压力，这就产生了博弈关系，使得这项工作充满了不确定性。比如：有的企业属于企业主强势，往往喜欢定一个很高的目标，给管理层压力，即使完成80%，企业主也已经偷着乐了；而有的企业，属于管理团队强势，指标值的确定基本上是管理团队说了算；这其中还有无数的变化的类型。

对于这一关系下的双方，以什么样的标准来确定业绩指标，确实不完全是个技术问题，但我的建议是：双方的业绩指标确定，要立足于“三个负责”，一是对企业的可持续发展负责、二是对对方负责、三是对利益相关者负责。

对企业的可持续发展负责，就是不要因为追求短期利润而损害企业的长期发展；对对方负责，就是要多站在对方的角度考虑问题，不要因为一时的强势造成双方契约关系的不平衡、不合理，为日后合作的破裂埋下隐患；对利益相关者负责的面更大一些，包括，在业绩指标的确定中，对于员工利益的考虑、对于供应商、客户利益的考虑、对于投资者利益的考虑，以及对于社会公众利益的考虑，之前的所发生的两起引人注目的事件，包括：沃尔玛中国区首席营运官罗世诚等迫于业绩重压篡改销售数据，阿里巴巴B2BCEO卫哲出于对业绩和佣金的追求，为2000多名涉嫌欺诈的供应商打开方便之门，都是由于企业主、经理层双方没有站在“三个负责”的立场上考虑业绩指标所致。

从技术层面，具体到经理层业绩指标的确定，我们的企业主往往采取“线性回归”的方式或者直接按比去年高的增速要求递增，这些都是不科学、不合理的。对于经理层的业绩指标设定，目前有三类方式，第一类方式是简单财务指标方式，例如：收入、利润等1-2个指标，这种情况适用于高度放权的企业；第二种方式是组合财务指标方式，如我所服务的一家制造企业，其董事会每年向其下达的财务指标包包含7-8个财务指标，每年略有调整、多年如此，这家企业的发展也非常不错，这种情况适用于授权经营的企业；第三种方式是综合指标体系，典型的如平衡计分卡，要考核的不仅是结果，还有过程和行为，这种情况适用于企业主具有较高管理水平和较强管控能力，企业处于快速发展期、转型期的情况。

在指标值的确定方面，考虑的依据一般是三个方面：一是市场环境的变化，二是企业战略的要求，三是同业，包括标杆企业、竞争对手的同类型指标的完成情况。

（三）    管理层-员工（销售人员）的业绩指标设定。

企业主下达业绩指标之后，经理层需要把指标分解到员工，特别是销售人员。客观地说，这一层次的业绩指标设定，是科学性、理性程度相对最高的，原因有三：一是经理层多是长年从事此领域的工作，是这方面的专家，对于业务非常熟悉，对于指标和指标值的确定相对会客观；二是从同行业来看，同类型业务的销售人员，以考核与激励方式更趋向于市场化，可资借鉴的标准很多；三是在双方的博弈关系中，销售人员表面上是弱势群体，但他们的转换成本低，一但对于业绩指标不满意，随时可能用脚投票。这几个因素决定了这一对象之间的业绩指标确定，更具科学性、合理性。

目前来说，对于销售人员的考核与激励，也是采用三种方式，一是单指标方式，二是多指标方式，三是复合指标方式。所谓单指标，适合于创业型企业，以回款、利润等作为唯一指标，对销售人员进行考核和激励；所谓多指标，一般包括销售量、市场占有率、毛利率、回款率等，适用于大多数企业；所谓复合指标，不仅包括上述结果性指标，还包括大量的销售过程指标和结构指标，如：渠道管理、客户满意度、特定产品（滞压品、新品、套装产品）销售任务完成率、销售作业流程及标准规范性（客户档案管理），等等，这里所贯彻的思想是：销售不仅要靠就诶过，还要管过程，过程到位效果才能够出来。

对于销售人员的考核指标值，一般采取的方式是经理层的指标加码分解，当然，在分解的过程中，也需要对照各个区域的市场环境、历史数据、竞争对手数据等，不同点在于，还要综合考虑该区域销售人员的潜力，以及公司所能够给予的资源支持，要避免的是盲目做高，如何在上级给予的压力之下，很好地平衡自身对员工的绩效考核，既充分发掘了员工的潜力，最大限度地完成了业绩任务，又不至于导致员工压力过大，产生严重的离职或违法动作，是对于每一个管理者，特别是销售干部的考验。

业绩指标和指标值的确定，是科学更是艺术，其中需要把握的首先是“平衡之道”，包括：经营环境与自身业绩指标的平衡、结果指标与过程指标的平衡、公司意志与员工意愿的平衡、短期利益与长期发展的平衡，等等，失去平衡和综合考量的指标，带给企业的很可能是对远期利益的牺牲以及潜在的管理风险。

汉哲咨询集团总裁 段磊博士
 

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