照我看来，海尔的“自主经营体”不纯粹是管理创新，更是一种社会性发明，因为它牵涉到给员工自主空间，满足他们更高的自我需求。不是只让员工每天很有纪律地准时上工、按需生产，更要让他们每天都能带着热情与想象力来工作。
　　“执行力”在中国制造业企业当中，曾经是一个富有魔力的词汇。“鸿海的文化，是有严厉执行力，又有高度激励。”富士康科技集团副总裁程天纵曾对记者这样说。从富士康离职的前主管青桐称自己对富士康的企业文化的理解就三个字：执行力。

　　无独有偶。比亚迪的王传福也曾说过：“在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用。”
　　郭台铭和王传福有些什么共同点？他们信奉同一种动机哲学：没有人不爱好胡萝卜，而不恐惧大棒。面对这两样东西，人们会作出精明的反应，其行为依附于一系列刺激和外在的奖励。信奉这种哲学的人认为，不存在什么因热爱而去做的事情，或是因为认定某样东西是对的而去尝试的情形。他们甚至把企业社会责任都看作某种自利行为的伪装。
　　从“本能”到“意义”
　　与这种哲学截然相反的一种认识是：承认人类趋利避害的本能，但更相信，人之所以为人，是因为其渴望归属感，渴望意义，渴望伟大的爱情或是新生婴儿所带来的福佑。今日世界的最大机会在于，通过社会发明让人们过上能够充分实现自身潜力的生活。每个人都有行善、洞察、创造、示爱和工作的巨大潜力。但遗憾的是，如今这种潜力被大型的等级制组织深深限制。
　　张瑞敏有一句名言：“企业说到家就是人，管理说到家就是借力。”由此观之，海尔目前孜孜以求的、在海尔打造无数的“自主经营体”的管理转型，预示着一个伟大的转变：从执行力到创造力的转变。
　　换句话说，海尔要追求与富士康和比亚迪不同的东西：不能够把员工纯粹视为一种执行的工具，而要给他更大的空间，让他自己有自我发展的自主性存在，不仅是自给自足，也跟他人联合形成这种自足。在新的环境下，如果说执行力还有它的道理，那也必定如张瑞敏所说，“不是靠上级一级级下来的执行力，而是靠你怎么去执行用户的要求”。
　　不要简单的契约关系
　　关于什么是“自主经营体”，海尔方面有很多说法。最常见的解释是“三准则”说：端到端、同一目标、倒逼体系。“端到端”指的是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。“同一目标”，就是定下目标以后，它不再是个人目标，所有团队成员都要按照同一目标来满足用户需求。“倒逼体系”是指将用户的要求作为目标，倒逼海尔内部所有流程。另外一种说法就是所谓的“三自”，即自创新、自运转、自驱动，归根结底是自组织。
　　近期，沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈耶带着西方管理学的眼光来到海尔，追问中国式自主经营体的实质。他试图用公司的契约理论来分析，即把公司定义为一个一系列契约的结合体，契约可以发生在企业和外部市场之间，也可以发生在企业内部之间，起关键作用的是委托人和代理人之间的关系。
　　迈耶教授在海尔却有很多新发现。比如他发现，自主经营体是一种竞标的方式，获胜者主要是通过更好的实现目标的路径和方案，然后再将这个目标和薪酬挂钩；又如自主经营体的评价指标不是用销售来衡量，更多的是用市场份额、盈利来衡量，包括新产品开发，客户满意度等等。他最大的发现是，西方企业的委托－代理契约是静态的，签订之后就不再改变了；在海尔的自主经营体模式下，契约却会经过多次动态调整，由此可以看出，海尔的自主经营体不是一种简单的委托－代理关系。
　　传统的委托－代理关系可以看作一种委托人与代理人之间的博弈：在第一阶段，委托人提供一种机制安排。第二阶段则是代理人决定是否接受这种机制；如果他拒绝，什么都不会发生，若是接受机制，则进入第三阶段博弈：代理人在机制约束下选择对自己有利的行动。然而这恰恰是张瑞敏企图规避的博弈：在企业当中“上有政策，下有对策”的非合作博弈，要么企业输，员工赢；要么企业赢，员工输，无法达致双赢。自主经营体所要做的，正是要把员工和企业的博弈，变成为了完成用户需求，自己与自己的博弈。
　　张瑞敏对迈耶教授说：“海尔的自主经营体和和西方企业一个很大的不同，从本质上说，就是打造企业和用户之间的契约。用户需要什么，就必须满足什么，而不是没有用户的企业内部相互之间的契约。换种说法，企业内部的契约也是为了满足用户需求，和用户之间达到一种契约。我们是以用户为中心的企业，而西方企业是以企业为中心的企业。”这也是所谓“动态契约”的内涵：所有的经营体不是服从于企业给它的指令，而是服从用户的要求。
　　从管理创新到社会发明
　　不知道张瑞敏如此说法，令遵循西方管理学脉络的迈耶教授豁然开朗还是更加糊涂。照我看来，“自主经营体”其实不纯粹是一个企业的管理创新，而是一种社会性发明，因为它牵涉到给员工自主空间，满足他们更高的自我需求。这种社会性发明的目的是建立一个能跟上时代、即时因应变迁的企业组织，不是只让员工每天很有纪律地准时上工、按需生产，更要让他们每天都能带着热情与想象力来工作。
如果说此前企业的做法，更多地是硬性规定工作程序，强制员工执行，现在则是设计一套公开、公平的衡量方法，让人们可以免除过多的束缚，热情地投入工作并发挥其创意，同时又能让大家知道每个人的表现如何，从而达成某种程度的约束。这要靠赋予人们自由，让他们去自我管理那些会影响工作绩效的变数；对最终获利会有影响的变数，管理者都可以授权。一旦授权，就让员工为自己的决定负责。只要能确保绩效衡量指标与员工的工作报酬相连结，公司制度清楚透明，那么，企业将不需要太多的管理，就达到“太上不知有之”的境界。
　　从分权到内部企业家

　　也许你会问：这样做和分权有什么区别呢？
　　区别在于，分权仍是在等级制框架下进行的，只是对等级制组织的改善，而不是对它根本的打破。如今大企业常因规模而饱受折磨。企业变得如此庞大，经理人在作决策时，常常不具备有关所要解决的问题的个人知识。而传统上应对这一情形的办法是分权。
　　不幸的是，单单依靠分权是不够的。在一个等级制组织中，晋升可能来自对老板的忠诚和政治技巧。勇气、创意以及观察明显但却被忽视的事实的能力，不一定能导致成功。在此情况下，大企业所需要的并非更多的半独立的部门，而是某种存在于组织内部、行事形近市场企业的“企业家”。
　　从这个意义上，我更愿意把海尔目前的这套做法叫做“内部企业家”。它不仅针对个体而言，也和企业的生产率和响应性息息相关。并且，如上所说，这种开展商业的新方法具有极其重要的意义，堪称某种社会发明。
　　

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