同时，工作内容转化为指标这一步骤会产生一个大问题，即指标的量化问题。管理本身的不可能完全量化，因此指标的完全量化只能是奢望，决不能为了量化而量化。因此，指标之间的关联性并非仅仅体现为数量计算关系，其内在逻辑性才是核心。比如持续而良好的客户沟通无法和销售额之间构成数量计算关系，但却是可以确认的逻辑关系。

　　5、永远无法取代的管理过程

　　接着谈上一问题，管理本身就是无法完全量化的，实际上平衡计分卡就是在这一思想下产生和发展的。正是因为传统的财务指标在衡量企业绩效上的缺陷，卡普兰和诺顿才开发出具有划时代意义的平衡计分卡。而我们目前则正在试图将平衡计分卡指标化和全面量化。比如客户层面，客户满意是一个重要内容，客户满意度则是一个指标，两者并非完全是一回事;就一个具体客户而言，其满意度的测量难度非常大，但通过具体的商务推进情况却可以对其满意度进行判断，每个一线业务人员对于客户满意程度简直是心知肚明，他们不失时机地利用客户满意达成销售就是明证。

　　因此，这些指标更重要的功能在于监测，战略地图、指标体系的功能更主要的也不在于兑现薪酬，而在于让各级管理者获得一个关于企业战略执行情况整体概括、以及分析的工具和沟通的共同话语体系。

　　因此，不要再死盯着绩效指标不放，管理者持续的管理活动才是价值创造的真正核心。那些指标的高高低低只是监测价值创造过程的辅助工具。也不要再试图去创造各种新名词，PDCA、绩效管理循环(绩效计划、跟踪指导沟通、绩效评估、绩效反馈应用)和管理本身就是一回事，或者只是管理的具体表现形式。

　　【结论】

　　绩效管理是一个系统性问题，绩效管理是与企业经营管理活动紧密结合在一起的，而不是两张皮;不熟悉企业运作、或者直白一点，不了解企业是如何赚钱的HR是不能胜任此项工作的。

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