几年前，互联网正火的时候，各网络公司之间互相挖人的风气挺浓。为了留住自己的骨干员工，一家网络公司的管理者使出浑身解数，给自己的员工描绘公司灿烂的“愿景”：3年内，我们就将成为中国出版行业最大的电子商务公司；按照网络公司正常发展的速度，2年内，公司的营业收入就会达到5000万美元。这将对中国出版发行行业产生革命性的影响。能有幸参与这样一项伟大的事业，该是多么令人骄傲的事啊！



为了表明自己的信心和诚意，这家网络公司随即开始给自己的骨干员工办理期权认购协议，按照协议上的条款，如果这家网络公司真的能够在纳斯达克上市的话，很多员工都能一夜致富。



可是，就在这个时候，这家公司一个关键部门的经理却要离开，到某家电视台去承包一个栏目，自己创业去。他主动放弃了快要到手的期权。同事对他说，我们公司有可能成为中国出版行业最大的电子商务公司，这是一项多么令人自豪的事情呀！这位经理淡淡一笑说：“那是老板的事，关我什么事呀？”



如果这家网络公司的老板听到这句话，一定会非常失落，因为他为公司制定的“愿景”，在这位员工的思想里没有起到任何影响和作用。



在管理实践中，这样的案例比比皆是。在很多情况下，企业管理者确实为公司制定了科学稳健而且切实可行的“愿景”。但在实际上，不是所有的员工都会被这个美妙的“愿景”所打动；甚至在很多企业里，员工对公司“愿景”的认知度可能很低。



管理者在制订企业的“愿景”时，会尽量倾向于唱高调，而很少采取务实的风格。除了创业元老会比较容易理解企业“愿景”的真实含义外，后来的员工往往更关心的是企业眼前的“实景”。



大型跨国公司有给员工每年加薪的惯例，并且为员工提供优厚的福利，在此基础上，再为企业描绘一个美好的“愿景”。相对而言，这样的企业更有制度优势。



国内企业往往会给员工制定很高的目标，但在企业文化方面却给员工留下一种“铁打的营盘流水的兵”的印象。显然，员工看到的企业“愿景”，都是从管理者的立场来考虑制定的。管理者有能力从一个长时间段来考虑企业的发展，而员工却只能按短时间段来考虑自己的回报。这是由二者的社会经济地位决定的，与管理者和员工的职业道德和情操无关。

总之，企业“愿景”不是简单的口号，不是虚幻的蓝图，必须把它变成让员工可以感受到并且认同的企业文化以及富有竞争力的激励制度。

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