任何一个谋求发展的企业都不外乎走商品化、产业化、国际化的道路。其中人是最重要的资产，新产品是企业的财富之源，而企业变革创新的动力其实就是人的变革与创新。所以说，人才是现代化企业活力的源泉。哪个企业能为员工提供一个充分发挥能力的环境，能为人才提供一个发展的合适的气温和土壤，它将永葆良好的发展势头，处于长胜之地。

一、我们是一个怎样的企业？
简单地说，企业大致可以分为两种，一种是以研究开发为主的知识密集型企业，一种是以加工生产为主的劳动密集型企业。企业的宗旨、目标不同，它的侧重点及对人的管理，对公司整体的管理也就各有千秋。作为一个以软件开发和人才培训为主要目标和发展方向的高科技的知识密集型企业，可以说它既是一个新兴的领域，又是一个新兴的产业，有自身的特点：

1、高投入高产出
这两个因素之间并不是简单的因果关系，绝不能完全抱着投入多少产出多少的希望，但要想获得好的收益，高投入是必不可少的，这里包含有两个方面的高投入：一是在“人”上的投资，二是在“物”上的投资。从事高科技开发研究工作的人员，相对来说层次较高，且此类人才目前处在一个求大于供的阶段，所以企业要舍得在这部分人身上做一定的投资，包括工资，高福利、高待遇等几个方面。管理者既要有“三顾茅庐”的精神，又要有不惜重金纳人才的气魄。而设备上的高投入，购置最先进的研究工具同样是必不可少的。这些都使得开发期间的费用相应较高，但成功后的产出也是不可低估的。

2、高风险高收益
任何投资都存在一个风险问题。以软件开发为主的企业，在中国是一个新生事物，起步较晚，可供我们借鉴的成功经验和失败教训很少，同时该行业涉及到许多技术上的保密问题，专利问题，我们如果不能很好地育人、用人、留人，一旦人才流失，技术流失，造成的后果是不堪设想的。所以我们这种企业的风险更大，但风险越大，回报越大，关键在于我们怎样来化解风险，减少风险。

3、竞争激烈，发展迅速
盖茨说过：“软件工业是一种以创新为动力，以变化为能源的行业，大多数产品投产几年就已经过时了。因此，我们必须以设计创新来带动产品创新，使微软公司继续立于不败之地。”这充分说明了我们所从事的行业总是处在一个创新→完善→淘汰→再创新的迅速发展的过程之中，而这一过程自始至终离不开具有创造力的人才。

二、我们的企业需要什么样的人才？
在科技与经济密切联系的今天，没有一批专业的管理人才、技术人才，企业要有大的发展几乎是不可能的。企业要给人才一个充分发挥其聪明才智的条件和环境，要重视人才，重用人才，这样才能使他们为企业创造出更为丰富的智力财富和物质财富。
从公司的特点和需求来说，管理人才首先应具备四个条件：

必须有超凡的判断力和敏锐的洞察力。好主管应该对员工或上司工作中出现的疏漏及失误及时指出，对问题或困难有迅速了解和解决的能力。

必须有独立思考及活动的能力。好主管应该有才智及能力去产生、构想发展计划，制定行动方案，解决困难及适应情况，而不必不断向上司要求指正。

必须具有一定的领导才能和组织能力。好主管要能充分调动大家的积极性，不断鼓动和激励大家，带动员工们发挥形象思维的能力，进行创造性的劳动，发挥好每个人的优点和能力。

必须是一个工作效率高、精力充沛、以身作则的人。因为管理者在一定程度上是总裁的代言人，也是员工可以直接学习的榜样，所以自身的素质和工作态度非常重要，它对整个部门工作能否顺利进行有很大的影响。

所以，好的管理者应该积极而富有创造性地搞好“计划、组织、领导、控制”四个环节的工作，以求达到预期的目标。而专业人才则首先应是学科的带头人、项目的带头人，对这部分人员的要求应从其工作性质和工作需求出发，不能单以按时上下班、遵守公司规章制度为考核标准，对他们的评估应看其是否是出工、出力、出思想。

在企业的初创阶段，研究人员与开发人员相对来说是最主要的部分，但公司不能完全把所有精力与财力都放在研究与开发上，因为一旦项目完成，紧接着最重要的就是广泛的推广工作及良好的售后服务，这就需要销售人员不断关注项目的进度、研究过程中出现的问题和解决的办法，始终与项目的整个发展保持同一步调，完全了解并掌握它，以至于在成果出来后能立即寻找到更多的用户及为用户提供优质的服务。所以虽然开发阶段中任务、分工有主次不同，但领导者不能忽视任何一部分的存在与作用，要协调好各部门的人员，充分运用好公司的人力资源。

制定正确完善的公司架构是解决各部门分工与合作的好途径。架构的编制可以根据公司的实际情况，从基础研究、开发应用、市场开拓、售后支持等几个方面来着手，关键是解决好人力资源合理配置的问题。

三、怎样育人、用人、留人？

仅有百年历史的美国，为什么能够迅速发展成为世界强国，关键在于他广泛吸收世界各国的优秀人才。实际上，市场的竞争，归根到底就是人才的竞争，赢得了人才就等于成功了一半。一个企业要想在激烈的商战中取得胜利，必须要有一流的企业家来制定正确的决策，一流的科技人才开发尖端产品，一流的管理人才进行生产监督，一流的销售大军来推销产品，说到底，成功的重要因素是人。

人是一种非常特殊的高级动物，他既是物质的，又是精神的，不光要满足其物质上的需要，同时很重要的一点是满足其思想上的需要，两者缺一不可。“人为至上”，重视人、相信人、依靠人是许多企业成功的经验。企业管理首先是对人的管理，而生活在一定社会文化背景下人的思维习惯与社会心理均有文化渊源。企业文化就是试图从人的价值入手，探索一种适合本企业发展战略的企业群体意识。对于一个公司来说，如果员工们能在行动中始终贯彻、体现企业文化，公司则基本上达到了育人的目标。

坦德是硅谷一家著名的计算机公司，它是在一系列井井有条的管理信念和实践的基础上建立起来的。公司的哲学强调人的重要性及其文化素养的高低。“坦德公司的成员，创造性的行动和乐趣是其重要的资源。”这一伦理思想被写成人人知晓和坚信的标语来加以说明：“卓越的公司哲学，加倍的工作努力”、“务必把工作干成，不管代价如何”，同时通过各种途径被广泛传播。而公司的高层管理人员要花费一半时间来训练和传达公司的管理哲学的实质，以使每位员工都在谈论一个理想的公司，并对其充满信心，坦德以每季度25%的速度增大，年收入超过1亿美元，员工流动率几乎比全美计算机行业平均流动率低三倍。在这种浓厚的文化氛围中，在充满哲学理念的公司里，员工们不断地看到公司经营上的发展与成功，并深信个人的成功与公司的成功是紧密相连的，这样的企业文化大大增强了公司的凝聚力，鼓舞了员工的斗志，使他们都以能在该公司工作而感到自豪。这不仅达到了育人的目的，同时也达到了留人的目的。

公司领导者在招人→育人→用人→留人的个个环节上，应充分考虑各个环节的关系和整体联系。

微软公司负责招聘人才的凯瑞•泰比特说过：“招揽具有非凡创造力的人才是我们的最高原则”。为此，他们每年到全国137所大学去物色人才，为了招聘一两个人，他们要阅读一万多份简历，面试七千多名应聘者。可见招聘绝对是其它几个环节的重要前提条件。人力资源部在招聘过程中应注意人才的取舍，有些人虽然在某方面有才，但却急功近利，缺乏坦诚，这种人招聘进公司只会影响员工的士气，是不可取的。

人才招纳进来后，怎样育人，用人，是留人的关键。育人可以从两方面着手：一是思想上的教育，二是专业技术上的培训。我们公司的特点决定了从业人员大部分是年青的知识性人才，年青人有活力、有热情、有干劲，这些是需要发扬的，但年青人普遍存在的问题上思想不够成熟，容易受外界的影响，所以企业文化的不断传播、深入人心和创造良好的企业氛围则显得尤为重要和紧迫，企业精神的制定可以通过全体员工会议共同讨论、研究，这个讨论的过程其实也就是一个很好的宣传企业文化，学习企业文化的过程。同时，不失时机地教给员工最新的知识和技术，让他们掌握更多更先进的东西，这对于公司的知识风气的培养是大有好处的。经常办一些新的竞争策略、营销方式的培训班，请专家搞一些有助于企业发展的知识性、技术性讲座，出外考察学习，这些都有利于员工的提高。'

美国惠普电子仪器公司在吸收人才和智力投资方面就具有高瞻远瞩，重才惜才的特点。他们与斯坦福大学约定，公司的管理干部和技术干部可以到学校随时旁听有关专业课程，以此来更新员工的知识。他们规定，公司的大部分员工每周必须至少拿出20个小时学习业务知识。每年，惠普公司有25%的职工参加各种培训学习、深造。公司培养人才所花的资金占销售额的1%。这些方法经验都是值得我们借鉴和学习的。'

在用人这个方面要解决好分配问题。一是利益分配。只要是人才，公司就要在工资福利上给予优厚的待遇，象海尔、海信这些成功的大型国营企业，他们不仅不惜重金聘用能人，而且只要出效益，就给予很高的奖励，并为其解决房子，医疗等后顾之忧，使其有极大的动力和压力，从而全心全意地为公司工作。当然，在工资福利分配上我们还应兼顾到员工的当前利益和长远利益，这是使得员工把自己的命运与企业的命运紧紧联系在一起的关键。另一个方面是权力分配，也就是要给予能人发挥其能力的最大空间，要让他们能充分施展拳脚，充分感受到公司对他们的信任和重用。'

非常之人才能干非常之事，非常之事才能有非常之功。招好人、育好人、用好人、也就解决了留人的问题。只要我们本着人才是企业发展的根本这种思想，一切问题都会迎刃而解。

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