如何寻求企业所有者和经营者之间的最优激励和利润分配模式？如何让总经理“跳起来摘苹果”，并且让董事长和总经理都能认可苹果的分配办法？

　　KPI指标的“博弈”

　　近年许多企业都在大力推进KPI(KPI，关键绩效指标Key Performance Indicator)考核，在考核制度的“压力”和“激励”下经营团队不断改进工作，效果是显著的。但在考核过程中，我们发现在确定经营责任书时，总公司与子公司，董事长与总经理之间总存在微妙的博弈关系，讨价还价的现象时有发生。因为总公司领导对下属企业的经营状况和赢利能力情况远不如子公司的主管熟悉，所以在确定各企业的年度经营目标的基数时，总公司与下属各子公司之间就产生了信息不对称的博弈。
　　如何避免上下级信息不对称的博弈，科学地制定各下属企业的KPI考核任务指标，成为企业考核中急待解决的新课题。

　　变“博弈”为“双赢”的“HU理论”

　　如何让总经理“跳起来摘苹果”，并且让董事长和总经理都能认可苹果的分配办法？现代企业制度一直在寻找的这一核心制度理论——企业所有者和经营者之间的最优激励和利润分配模式。

　　近日，我们接触了由杭州商学院胡祖光教授提出的" HU理论(联合确定基数法理论)"，该理论对我们在制定KPI考核经营指标中遇到的上下级扯皮的现象启发很大。

　　现代企业制度一直在寻求的所有者和经营者利益的平衡点在“HU理论”中用严格的数学方法得以证明，推导出让博弈关系变成双赢关系的万能“数学公式”。

　　下面我们就以一例子共同探讨“HU理论”的奥妙。

　　年初，T集团董事长正与其下属的M公司总经理商定今年的利润基数，双方争得面红耳赤。这时来了一位专家说：“都别吵了，我提个建议，让下级自己报基数，再打个九折，就是合同基数。超过合同基数的利润，全部归总经理作为奖励。”“什么？”上级和下属都吃惊地睁大了眼睛。下属吃惊，是因为他不相信天底下竟有如此好事，基数由自己说了算，还能打九折，而且超过基数部分百分之百奖给自己。上级吃惊，是因为他觉得这件事实在太荒唐了。“别急，我还有一句话没说。”专家继续道：“你们都看到，我的建议对下属是很倾斜的。正因为如此，我对总经理还有一个补充要求：你不能滥用赋予的权利，故意少报基数，以便年终获得更多的超额奖励。具体地说，董事长在年终将对总经理年初的自报数和年终实际完成数进行对比，如果年初自报数少于年终实际完成数，要按差距的95%对总经理进行罚款。”“好的。”这下，董事长和总经理双方都同意了。

　　为了确定自报数应是多少，总经理进行了思考，到底是实事求是报基数呢？还是故意少报基数？他根据专家制定的游戏规则与自己公司的实际情况假设了报各种基数将会发生的情况，并列表如表一。

　　总经理较有把握地估计他实际完成利润的能力为800万，他仔细分析表一发现：当其自报数为600万(第一种情况)时，合同基数为540万。他可以超基数而获奖260万；但同时他也将面临190万的“少报罚款”。因此，他的净奖励只有70万。而当自报数为800万时(第三种情况)时，尽管超基数奖励只有80万，但由于他的自报数(第一行中的800万)正好等于其实际完成利润能力(第三行中的800万)而避免了受罚，从而净奖励最大。经过上述分析，总经理决定：他将实事求是地报出一个自报数800万，这样他可以获得最大奖励80万。

　　从上述HU理论应用的实例可以看出，HU理论的主要特点是设置了“少报受罚系数”。由于这一点，下级就不敢滥用上级赋予他的宽松权利，而通过利益导向会实事求是地报出一个他通过努力能够完成的最大数。也正因为如此，在采用HU理论来确定基数后，上级就没有必要煞费苦心地去“算计”下级的实际能力，更没有必要年年与下级进行讨价还价式的谈判。这样，基数确定的棘手问题就完全解决了。从具体的应用实践看，上级不愿意把基数的确定权放给下级，上下级是依据一个事先确定的公式来商定合同基数的，通常规定，合同的基数是上下级所提数字的加权平均。因此“HU理论”也叫“联合确定基数法”。

　　HU理论的主要参数有3个：

　　1.折扣数W(在上例中，W=0.9)

　　2.超额奖励系数P(在上例中，p=100%)

　　3.少报受罚系数Q(在上例中，Q=95%)

　　胡祖光教授用严格的数学方法证明，上级只要采用“HU法”对策论模型，下级就一定会报出一个他通过努力能够完成的最大利润数。但为使“HU法”对策论模型有效，上述参数必须满足一定的关系。具体地说，W、P、Q的数值必须满足如下的关系：P>Q>WP

　　显然，在上面的例子中，有100%>95%>0.9x100%

　　即参数条件得到满足。

　　“HU理论”一反过去确定基数时上级与下级讨价还价的情况，上级可以允许完全由下级自行确定基数，而且合同基数只是下级提出的数字的9折或8折，而超过合同基数部分的一个较大的百分比作为超额奖奖励给下级，因此这种基数确定方式很受欢迎。对下级的惟一要求是，他必须实事求是地报出一个他通过努力可以实现的“摸高”目标，但若年终完成数额高于年初自报数部分，则按一定比率扣减奖励。如此解决了企业中信息不对称导致上下级在利润基数确定中的博弈问题，总经理只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现个人奖励的最大化。这样，企业的效益、经营者和所有者的收益三者均可以达到“最大化”，实现“三赢”。引入这项理论后，一些长期困扰企业的问题都可以迎刃而解。例如确定下属利润指标时讨价还价，下属经营者压低利润基数都可以得到避免，企业能够结合市场变化建立动态的调整机制，在企业亏损时制定行之有效的分配机制等。

　　“HU理论”的问题

　　任何事物总有正反两方面，关键是该理论的条件是否适合我们企业的状况。虽然“HU理论”能促使下级企业自动上报最接近其实际能力的目标基数，但其仍然有其的局限性需要我们注意的，但我们也不妨将其存在的问题探讨，以求更好地反映该理论于我们企业的利弊。

　　现实中，年初时企业未来一年中经营的利润预测并不是确定的，当总经理对来年的赢利能力没有很大的把握时，他也会产生自我博弈的问题。继续沿用上例，假设年终实际利润为800万，如果年初目标利润确定为810万，虽然任务定得较高，精神可嘉，但可能会因达不到目标而不能获得任何奖励；而如果年初目标利润确定为630万，虽然任务较保守，但仍可获得75万的奖励。75万与没有奖励的比较可能让经理最终选择保守一些的目标。因此总经理在年初确定目标利润的自我博奕中最终仍然可能选择较小的目标利润以求稳妥。这种状态下总经理想“摸高”的风险就相对较大。因此上进心强的总经理万一目标定得过高了，他反而会吃亏，谁愿冒这个险呢？还是保险一点好。因此HU理论的弊端之一是鼓励“摸高”的激励不明显。

　　当然游戏规则是人定的，“HU理论”是建立在企业经营稳定，对来年自己的赢利能力相对较明朗的基础上。话说过来，当企业经营趋于稳定的时候，若总经理对企业来年的赢利能力估计仍没有把握，那证明这个总经理是不称职的。但为了从制度上保证考核指标的科学制定，我们还是得在奖励制度上把握导向，减弱“摸高”的风险。因此我们可调整“HU理论”中的不等式的三个可变系数，使目标越高的奖励系数就越大，“高风险，高回报”，鼓励总经理勇于挑战新高。

　　另外，假如企业经营形势好转，不到年终，企业已实现了全年的目标利润时，“少报受罚”的方式会影响员工们继续乘势而行的信心和激情，总经理考虑到奖励系数，会放慢经营步伐，以求达到最高的奖励。虽然这种超常规发展的市场机会不会很多，但鼓励超越目标仍是我们的激励机制的根本原则。毕竟机会难得，机遇难求，对于处于发展上升阶段的企业，给予总经理的目标利润指标决不是给予其一个经营上限，在任何时期，得激励经理们尽力跳起来去摘苹果。因此遇到这些情况集团必须及时调整个案，鼓励企业再往前冲一把。

　　让经理人“跳起来摘苹果”

　　让经理人跳起来摘苹果是我们制定激励机制的目标，同时也是资本属性的体现。“HU理论”创造的是一种自动报数机制，这种机制将会促进企业的经营预测更趋准确，经营者和企业的利益趋向最大化。

　　简单地说，该分配机制可以实现：

　　1.实际利润越高，则经理所得奖励越多——这一条是激励机制的最基本原则；

　　2.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。

　　明显从以上的利弊分析，“HU理论”较适合对来年经营业绩较明朗的企业，假如一个集团中各企业每年的经营是趋于稳定，这种下级企业自动上报机制，无疑是解决了制定KPI考核指标中上下级博弈的难题，值得我们深入研究借鉴。值得一提的是“HU理论”不但适合利润基数的确定，同时也适合费用基数的确定。让经理跳起来摘苹果，使集团和企业主管的利益最大化，在集团对事业部、集团对企业、事业部对下属企业等的考核均适用“HU理论”，大家不妨试试。

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