母子公司财务管控的组织体系的构建是一个系统工程，要以集团的战略目标、组织结构和财务管控模式为依据。在构建过程中应明确母子公司财务组织的特点、构建财务组织的目标，确定财务管控框架，设定财务部门职能。
　　多层次财务组织的四大特点

　　企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下四个方面的特点：

　　1、理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织；

　　2、财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；

　　3、财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；

　　4、财务组织机构之间联系的多样性。在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。

　　以发挥整体优势为目标构建集团财务组织

　　组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。

　　在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：

　　1、集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，在此基础上实行适度的分权；

　　2、权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；

　　3、机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。

　　多层次的财务组织结构体系的构建

　　1、多层次财务组织结构体系的构成

　　集团财务组织结构是一个庞大复杂的体系，笼统地说有以下几个层级构成：母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部或事业部财务机构。如图所示。

　　2、多层次财务组织的内部分工

　　按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，所以一般要由不同的部门来履行。应此要求对职务功能必须进行风险分析，不相容的职务必须相分离，相关机构和人员应相互制约，科学划分职责权限，形成相互制衡机制。即所谓的“不相容功能作业分离原则”。一般而言，不相容功能主要包括：

　　3、财务组织管理体系构建的三大举措

　　（1）财务机构及岗位设置：不同管理层级设置相应的承担财务职能的部门，由专门或兼职的工作人员履行财务职责；

　　（2）书面的职位说明书和权限划分界面表，清楚界定各级财务部门发挥的作用所在；

　　（3）制度和流程固化业务活动流转的接口，各司其职，各谋其政。

　　多层次财务组织的职能定位

　　集团财务组织各层级的职能定位为：

　　（1）母公司董事会

　　财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权；

　　财务管理体制、财务组织机构的选择权、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权；

　　对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权

　　（2）集团财务总部

　　为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持、发挥财务上的咨询参谋作用。

　　在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。

　　必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。

　　负责财务战略预算的编制、实施与监控。

　　规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。

　　协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。

　　检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。

　　强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。

　　（3）财务结算中心

　　通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。

　　集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。

　　在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。

　　（4）财务公司

　　较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别

　　财务公司具有独立的法人实体地位。

　　财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能。

　　在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用

　　（5）子公司财务部

　　母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益

　　子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴

　　（6）事业部财务机构

　　负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施

　　贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策

　　实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核

　　依据总部业绩衡量标准，强化对子公司或工厂等的管理绩效考核

　　规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置

扩展阅读

版权声明：