面对纷繁复杂的商业生态系统，企业家必须具备多元化思考的能力，即怎样思考更多事物，思考得更长远，以全局观、系统观来谋略布局。

要提高多元化思考的能力，企业家必须从三个方面来充实自己：
第一就是在考虑一个事物的时候，考虑更多的、与此事物相关的因素。
第二，是在做一件事情的时候，不仅设定一个主要的目标，同时还设定更多的、与主要目标相关的目标。
第三，是在考虑一件事情、在设定一个目标、制定一个战略的时候，尽可能地把时间因素融化其中，考虑进去。

　　多元化思考的三个层次

　　先来看看第一层次。在考虑一个事物的更多因素时，我们要先知道一个前提，事物即是一个系统，且这个系统可能是很复杂的。事物与事物之间有着非常恰当、或者不恰当的关联性。这个关联性有时候会紧密到我们难以企及的地步，正如2003年SARS的蔓延，使得很多企业的消毒液忽然热销；同时又使得许多新兴的餐饮企业倒闭一样。这种关联性是企业家不得不考虑的。多元化因素的出现，从表面上来看，我们能力和经验不一定能考虑到。但是如果重新思考的话，可以抓住一点：既然事物之间有着内在的关联性，那么就一定会出现一个最基本的可能性，即结构决定功能。

换言之，虽然不可能考虑所有的因素，但是你一定要想到，要实现怎样一种功能，再根据功能来反推你需要怎样的一个结构。比如，如果要办一个保健品企业的话，公司总裁一定希望它有着一个快速的成长期、快速的成熟期，在两三年甚至更短的时间里，开始旺销，达到一个类似波峰的地方。如果确定了企业需要这样一种功能的话，那么就必须拥有一种结构非常好的传播能力，接着总裁就会想到，怎样拥有这个传播能力。

同样地，如果公司是作一个长线项目，总裁就会想到，既然是长线投资，就得确定怎样在未来的时间里有固定回收，而且不牵扯自身更多的精力，再按照这种功能，自动来寻找它的结构应该是什么。

再例如，如果公司是做一个流行消费品的话，总裁一定要考虑怎样可以快速地使它流通起来。很久之前，东京曾经出过一份杂志，但是这个杂志是在一个成熟的消费品结构下创办的。在诸多的豪华杂志充斥市场之际，这样一本新杂志如何成功呢？有职员想了一个办法，让很多青年人拿着这份杂志在东京银座炫耀,这个流行趋势顿时像病毒一般扩散开来，杂志因而大卖。究其原因很简单，因为银座是日本流行的发源地，既然有很多青年人手里拿着这个杂志，说明它是时尚和流行的一部分，所以流行人士必须拥有它。换言之，如果想让这个杂志旺销的话，就一定要有一些流行性因素来支撑它。这就是事物与事物之间，功能和功能背后之结构的巧妙关系。

从以上事例，可以看出多元化思考里的第一层次，即同时考虑目标与目标关联的多个要素。

多元化思考的第二层次，就是在设计一个大目标的时候，尽可能地设计更多的小目标。

以可口可乐为例，它每年除了获得巨额利润，同时还获得了什么呢？答案一目了然，它获得了更多的美誉度，更多的嗜好者，更多的品牌追随者，更多罐装厂的支持。同样，可口可乐也开拓了更多的区域。

换言之，原来可口可乐不仅获得了显性利润——巨额赢利，还获得了隐性利润表面上和金钱无关的一些利润。这些隐性利润——好感、品牌的重度嗜好者、品牌的追随者们……在未来更长的日子里，将给可口可乐带来源源不断的赢利。这就是可口可乐所追求的。

反过来，如果可口可乐对这些隐性利润视而不见，纯粹以获得更多直接利润为目标的话，它可以打价格战，还可以利用自身的强势地位，与罐装厂之间签订不平等条约，迫使罐装厂包装更多的可乐，发往更多的地方，然后会杀鸡取卵地暂时开拓更多的市场。但是可口可乐没有这么做，因为它知道每年获得的是显性利润和隐性利润。

同样地，当一个企业知道它追求的不仅是此时的，更是彼时的，即长远、多元目标的话，它的目光也许会放得更开。郭沫若在写《甲申三百年祭》的时候，告诉毛泽东，当年李自成就是目标太小，做梦也没有想到，自己会攻入北京城。所以，一入北京就不攻自乱，从内部瓦解。毛泽东接受了他的观念，在攻入北京城之前，就想到了攻入北京城之后的问题，所以成功地避免了农民进城可能带来的后遗症。

这就是同时考虑多个可能性给我们带来的启示。同样，金融大鳄索罗斯考虑得更长远：一个因素和另一个因素形成的结果，结果又像浪一样打回来，决定以后自身会受到怎么样的一个待遇。所以他几乎成为一个伟大的套汇者，只可惜还是被看不清的关联性打败。

多元化思考的第三个层面，意味着要把时间的跨度，把它作为一个决定性因素考虑进来，不仅考虑今天，而且考虑未来。

这方面最典型的例子也许是BP（英国石油）。英国石油目前利润的一部分，居然来自于60年前的一场收购！同样跨越时间长度的这样一些企业，它们的战略版图里面，有一些意在追求长远的布局。这些布局像滑翔机一样，飞越的高度超越了企业本身和市场本身，以至于它开始滑翔的时候，就注定有很长的滑翔空间。

正是这些融入了更长时间跨度的因素，使这些企业走得更远。同样地，包含了时间跨度、结果跨度、因素跨度在内的一些思考，可以使企业在多个复杂的环境里游刃有余，因为它兼顾到了现实、长远、隐性、显性的因素。

如此一来，企业家就能够获得一个较圆满、充分的，应付复杂系统的解决方案。

　　培养多元化思考的能力

　　多元化思考，讲简单一点，就是一次可以考虑更多的事物。具体而言，就是企业家同时既可以考虑怎样做业务，又考虑到对业务怎样进行管理；既考虑到怎样生存，又考虑到怎样发展；既考虑到今天怎么做，又考虑到明天怎么做，并且把它们融会贯通。事实上，进行多元化思考，不是一件难以企及的事情，是企业家应该做到和容易做到的，那么在进行多元化思考时会面临怎样一个困境？为什么企业家不能够拥有多元化思考的能力？

原因之一就是现实的诱惑，以及企业的战略选择方向还不确定。不确定已经成为当代的一个重要特征，融化在社会的各个方面，当不确定这个行为越来越显性的时候，总裁们看看隔壁的厂商，因为随机行为，因为打游击战、搞不正当竞争而发达，而自己却因为固守一块阵地没有收获，这种不平衡最终迫使企业变得更加随机。

考虑更多眼前的事物，这可能是企业家多元化思考面临的一个绝对困境：外界的诱惑与自己内在资源之间的配置、内在想法之间的冲突如何端平？

除此之外，多元化思考的建立，也许还受制于短期行为。这种短期行为有着制度上的支持，我们看到，很多企业因短期行为而成功，因短期行为而获得了更多的资金和更多的可能性。那么这种制度上的支持就造成一部分不那么坚定的企业家的短视行为，然而最终他会发现，自己经营的只是一个没有前途可言的企业。

只有当企业家转而认识到，企业内部原来还有另外一种心理架构：人与人之间的相互影响、人与人之间想法的相互传播、人与人知识的流动，这样一个隐形企业存在的时候，并针对着心理架构来治理，居然发现企业开始盈利了，企业的运转出现了高速的特质。

这就是企业家在认识其企业哲学的时候，所拥有的一些最基本的哲学观，他就可以指导自身和企业的行为，把握规律的规律，从而站在规律之上。

这个道理就犹如尽管黄河九曲十八弯，但是总会有一个入海口一样；就犹如庖丁解牛游刃有余，知道肋骨在哪里，肩胛骨在哪里，而不是一刀刀地去砍、去破。

我们知道，未来不是由每一次的试错行为所构成，而是试错行为之后的反思，形成一种指导思想，构成了未来的成功。只有沿着这样一个哲学大道的指引，企业家才可以看破复杂，才可以指导他的多元化思考，反观自照、梳理他的战略思考，使之更系统，这样企业就有了很高的决策质量，拥有了很明晰的决策行为，企业的未来、运筹、模式就准确了。

另外，必须看到，尽管一些企业家总结他们的哲学观不遗余力，但要形成自己的哲学观的确是非常困难的。例如，海尔的张瑞敏认为，斜坡原理是阻挡那个球从斜坡上掉下来的惟一解决方案！所以他把这样一个手法作为向海尔人灌输刚性管理的唯一手段。像这样一些哲学观，尽管有它的出发点，我们仍然认为，这只是企业的一个经营之道。正如惠普和IBM都形成了自己一系列的说法，但那也仅限于经营之道而已。

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