管理者若能成为员工的教练，其优势是相当明显的：更自信，工作热情更高，实现更佳绩效表现。如此优势之下，你必定认为管理者都愿意使用教练技术来对待他们的下属。然而事实上，许多管理者并未对员工施与应当的教练辅导。肯·布兰佳公司全球教练技术研究中心的Linda Miller表示，管理者不愿当教练的原因有三个：

1.他们有更重要的事要做，没有时间去教练员工。
2.他们自认为已经在用教练的姿态管理员工。
3.他们不确定教练下属员工是否真的能带来裨益。

原因一：有更重要的事

一提到教练技术，管理者首先想到的就是太耗费时间。开始阶段也许确是如此，特别当管理者同时还须应对大量的重要事务，比如完成他们的业绩数字，实现工作结果，还有他们自身需要完成的任务和职责。相较之下，发展员工虽然也很重要，却与他们的薪酬没有直接联系。管理者的薪酬一般都与目标数字或业绩成果挂钩，而是否发展培养员工则不在这些成果范畴之内。

然而，公司确实需要管理者大力发展他们的员工。若公司希望员工成长进步，那么就需要找出方法来鼓励管理者花费更多的时间与他们的团队成员沟通，并给他们教练辅导。虽然短期内需要花费时间，但是从长远来看，教练技术能节省大量时间，因为管理者与员工之间的交流和对话更能推动工作，更有效，且关注度更高。

原因二：自认为已是教练

大多数人不了解究竟何为教练。假如你把这个问题提给100个人，那么你将获得100种不同的回答。许多人认为，管理者所充当的教练身份，就象运动场上的教练一般，站在场边，大喊大叫。

布兰佳认为，采取教练模式实际上是一种管理方式的转变，从命令员工做，转变为询问员工的意见。若管理者认为所有思考只能由自己去完成，或者所有想法只能由自己提出，那么他们永远也得不到他人的贡献，员工不会提自己的建议或想法。假如管理者认为启发员工开动脑筋想办法才是自己的职责时，他们就能从员工所提出的新点子中获益，员工接受的不再是命令，而是一种询问。

原因三：没有裨益

从命令到询问的转变往往是最困难的过程。Miller说：“对很多管理者而言，解决问题才是最有价值的。因此很难使他们将过去的直接命令方式转变为询问和启发。”

若只给指令，只看重解决问题，其结果是造成此类经理的下属员工无法得到足够的成长和发展机会。这些员工无法具备足够的技能去应对工作中的其他任务，他们只能被牢牢困住。

Miller还说到，这种管理方式带来的更为严重的问题是，员工根本无从选择。“假如经理由于种种原因不肯放手，那么员工就丧失了进步的机会。这也同时阻碍了整个公司的发展，因为员工被束缚，无法实现独立自主。唯一还能在这种情况下受益的人就是管理者本身，因为毕竟他们的员工仍旧在岗位上工作着。我猜想这可能是人们辞职时抱怨‘此处没有发展机会’的原因之一吧。”

Miller为了更清晰地阐述这个观点，引用了她自己真实看见过的一个连锁店经理的故事。Miller说到：“苏珊在公司已经工作了14年之久，她觉得目前的职位已经是自己能到达的最高位置了。她喜欢这家公司，但是却在寻找跳槽机会，因为现在的公司不会再给她其他的发展机会。结果不可避免地是苏珊的离开。这就是短视的结果，苏珊的上司是其中唯一得益的人，因为他不必焦心于员工的发展和成长。

成为真正的教练

作为组织，该怎样改变现在的管理方式？Miller提出以下三点建议：

1. 改变心态： 鼓励经理们将教练作为工作的一个部分，而非威胁。Miller描述了另一名管理者，他在金融领域拥有多年的造诣。“比尔是众所周知地乐于培养下属的经理。他对此尤其擅长，知道需要花多少时间来将一名员工培养成为公司认可的人才，从而提升到新的工作岗位。”比尔将此作为珍贵的经验。他不担心失去那些花时间培养的员工，比尔认为这恰恰是自己作为领导者的价值所在。

2. 制定教练行为模型：通过鼓励更多的高层管理者成为教练，企业可以有效地向一线经理推行这种教练行为模式。如果高层管理者充分理解何为教练，并且使用教练技术作为自己的管理风格，那么就能积极地帮助中基层管理者，使他们也能用教练技术来管理团队。

布兰佳多年的教练技术研究结果表明，那些接受教练辅导的管理者，将拥有更高的意愿向自己的下属采用教练管理模式。这是管理者接受教练辅导后所产生的附加价值。人们喜欢将自己所接受的教练行为复制到他们的下属团队。而他们的团队成员也非常认同。那么，将教练行为定成模型吧！

3. 激励管理者发展他们的员工：教练管理方式影响到整个组织的最终收益，因为它提升团队士气，加强工作效率，并提高生产能力。管理者的绩效跟踪和评估通常依据的是其工作成果，其实他们对员工的培养也应当被纳入绩效跟踪和评估之中，并与他们的薪酬挂钩。管理者培养员工的同时也是在丰富公司的领导人才库。许多公司在未来三五年内都将碰到领导者瓶颈的问题。于是，那些培养员工的管理者就对企业接班人队伍的壮大起到巨大的作用。

从知道转变为做到

Miller通过观察当前的工作环境得出结论，人们有强烈的意愿想做出贡献。教练是管理者帮助员工实现其对组织贡献的一种方法，并能使他们对工作拥有前所未有的主人翁意识和责任感。当组织朝这个方向努力的时候，有很多事情可以做。Miller说到：“我认为管理者知道自己该比过去更多地展现合作精神和教练模式，但是我不知道他们是否已完成了转变。我认为他们正处在转变的中间过程中。”

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