顾客忠诚度管理不当


许多关於顾客留驻的金科玉律，全是不实的空话。欲藉由诸多顾客关系计划获取丰厚的利润，公司必须更清楚地了解忠诚度和利润之间的关连性。

常言道，最好的顾客就是最忠实的顾客。他们的服务成本较低，通常比其他顾客愿意花更多钱，而且往往会?公司四处传播好口碑。因此，只要蠃得了忠诚度，利润将会如黑夜追随着白昼一般水到渠成。无疑地，那正是顾客关系管理（CRM）软体的供应商──以及协助安装CRM系统的大批顾问──所声称的主张，许多企业主管似乎也都同意这个看法。也因此，企业花在躔度计划的支出大幅激增：例如，欧洲前16大零售业者2000年在这方面的开销便逾10亿美元。的确，过去10年内，由於顾客忠诚度的信条如此频繁且震天价响地被传诵，以致於任何人若想加以挑战，便似乎几近於疯狂愚蠢。

然而，部分忠诚运动（loyalty movement）早期采信者开始在做的，正是这麽一回事（挑战顾客忠诚度）。以我们所研究的美国高科技企业服务供应商?例，该公司早在1997年便研拟了一项精细详尽的成本会计方案，旨在追踪新制定忠诚度计划的绩效。这项方案不但计算出公司花在每一位元顾客身上的直接産品成本。还估算了所有相关的广告、服务、业务人员和组织运作开支。推行此方案长达5年後，该公司已经能够判定每一个客户对於公司长期的利润贡献度（profitability）。企业主管渴望知道的是，每年投资在顾客忠诚度计划的200万美元，究竟可以有何收益。

结果，答案令他们诧异不已。因?在过去至少2年期间内，有定期购物习惯──因而被冠上“忠诚”名号的顾客中，约有一增左右几乎没有创造任何利润；相反地，在贡献度最高的顾客当中，约有半数是不请自来的顾客，而且会在完全消失以前，在短时间内购买大量高利润的産品。

在利用4家公司的顾客资料库，调查其顾客忠诚度动态（dynamics）後，我们的研究发现呼应了前述高科技企业服务供应商的经验。除该公司之外，我们的研究物件还包括：一家大型的美国邮购公司，一家法车杂货连锁店，以及德国一家直接证券商（direct brokerage house）。整体而言，这些资料让我们得以针对个别和企业顾客（逾1万6000个）历时4年的行?、营收和潜在价值进行比较。

我们所发现的是，忠诚度和利润贡献度之间的关系，远比忠诚度计划倡议者所宣称的还要薄弱许多──而且更难以捉摸。说得更具体一点，我们几乎或根本没有找到任何证据可以指出，长期且固定地向某家公司购买産品的顾客，其服务成本必须较?低廉，而且对於价格较不敏感，或是更能?公司开展新业绩。

更确切地说，根据研究结果，许多公司将必须重新评估他们管理顾客忠诚度计划的方式。公司不应只专注于忠诚度，而是必须设法估量忠诚度和利润贡献度之间的关系，以便更明确地区分出哪些顾客该全力争取，哪些又该加以忽略。

?协助企业经理人做到这点，我们将提出一个新的方法，促使他们能够更?精确地（相较於大多数既有的方法而方）判定什麽时候可以放走某特定顾客，从而大大提升公司在忠庆度上的投资报酬。我们也将读者论一些CRM策略，让公司据以管理他们和顾客（各有着不同的忠诚度和贡献组合）之间的关系。然而在一开始，请容我们重新探讨忠诚度和利润度贡献度关连性的证据。

忠诚度有利可图吗？

?了回答这个问题，我们审视了顾客留驻期（longevity）和公司获利之间的关系。由於我们预期将会得出一个“正相关”的结论，因此实际发出的问题便是：相关度有多密切。一个完美的相关度（亦即得出数值?1）意味着行销人员将可以信心满满地精确预测──公司可以藉由留驻顾客赚取多少利润。相关度愈低（愈逼近於零），利润和顾客留驻期之间的关联就愈?松散。

研究结果几乎称不上是忠诚度箴言的有力背书。在我们所研究的4家公司，关连性薄弱到近乎零相关，其中结货零售商的相关系数?0.45，企业服务供应商?0.30，直接券商?0.29，邮购公司仅0.20。

但是，利润贡献度和留驻期整体相关性的薄弱，是否掩盖了蕴含在“忠诚顾客有利可图”此一主张中的若干实情？这打出答案，我们检验了3个经常由忠诚度倡议者所提出的主张（即本文一开始所述）：忠诚顾客的服务成本较低；他们愿意花更多钱购买特定数量的商品；以及他们可充当
公司産品的有力行销者。

我们?4家公司逐一检验这些假设。先是从每家公司挑出数个顾客群，其共同点便是在同一时间点开始和各公司展开交易；其次则是追踪每个群体中个别成员的利润贡献度。透过这样的方式，我们得知这些顾客的购买模式?何，以及这些公司长期提供给顾客的服务水平。

假设一：忠诚顾客的服务成本较低

许多忠诚计划的倡议者辩称，中心耿耿的顾客之所以让业者感觉朋在赚头，是因?争取他们的预付成本（upfront cost）可分期摊还在大量且频繁的交易中。然而，这个论点却是预先假定了忠诚顾客在那些交易中是有利可图的。

关於忠诚度和成本递减之间的关连性，还有一个看似更加有理的论点，亦即：忠诚顾客将会对公司的交易过程更?熟悉。由於他偿不需要太多的关怀呵护，因此公司在和这些顾客交易往来时，应该会觉得成本较?低廉。例如，忠诚──因而经验老到的软体産品顾客，应该可以乍行在线上解决问题，无须技术人员的直接介入。

然而，我们的分析并未提供支援此一论点的证据。在任何一定公司 ，每个月和在与个别顾客维护关系的成本──不只是实际交易，还包括透过邮件、电话等的交流──确实存在着极大差异，有时候甚至会差到100倍或更多。但是，在我们所追踪的4家公司 ，所有长年老主顾的管理成本，并非一贯地较短期顾客更?低廉。事实上，我们在高科技企业服务供应商的个案中发现，顾客的长期使用和成本之间唯一高度相关这处显示，因忠心耿耿而想必经验老到的顾客，实际上的服务成本反倒更?昂贵。

前述最後一个发现并非前所未见。?数不少的学术研究证实：在许多企业对企业（business-to-business）的産业 ，老主顾的利润贡献度通常很低。这些几乎一定会和公司大量往来的顾客，深知自己之於公司的价值何在，因而常会充分利用这点来争取优惠服务或价钱上的折扣。

的确，?了取悦老顾客，企业服务供应商已经?了公司的前250大客户，架构了多个客制化网站。只需轻?T滑鼠钮，顾客就可以从专属的业务和服务才能获取个人化服务；而光是这批成员的人事成本（篮球赛论网站维修费用），每年就花掉公司1，000万美元之谱。

至於在其他3家公司 ，顾客忠诚度和服务成本较低的相关度也很薄弱，这点则是更令人惊讶，因?我们原本预期从这些公司中，发掘出服务成本将随时间演进而递减的证据。例如，邮购公司原本似乎可以很合理的假设：长期且经验老到的主顾可能会乐於改变购买习惯，从电话转换至公司网站上，此举将可大大降低公司的通信成本。然而，该公司长年主顾的联系成本/销售比率，却几乎无异于新增顾客；而且在新旧主顾中，?获得价值1美元的销售额，两者均必须耗费公司力略高於6美分的行销传播成本（精确地说，旧主顾?6.3美分，新顾客?6.5美分）。结果证明，经由网站自行处理订单的顾客，往往会期望公司降低价格，因而将该公司因使用更便宜管道而可能节省的成本给抵销掉了。

在法国杂货连销店和德国券商，新增和长期顾客之间成本/销售比率的差异，也比我们原先预期的要小。在这些公司 ，顾客也是期望公司能够提供一些福利优惠，来酬谢他们的长期惠顾。
这些发现显示，最起码忠诚度和成本低廉之间的关连性，也会随産业别而有所不同。无疑地，在部分産业 ，最常光顾的客户确实服务成本最低，但诚如我们所证明，也有某些産业的主顾，公司必须花费更多支满足他们的需求。

假设二：就相同一批商品而言，忠诚顾客愿意花更高价格购买

如果忠诚度不必然会降低成本，那麽它或许能够创造营收。许多忠诚度运动的支持者辩称，顾客之所以会固守同一家公司，是因?投入另一家厂商怀抱的转换成本太高，因而愿意支付高到足以避免转换的价格。

这个说法听来合理，但结果未必尽然如此──亦即，如果是因?忠诚顾客愿意支付更高价格而值得努力争取，那麽公司肯定会向他们收取更高费用。但对我们而言，从绝大多数公司的环境看来，这点似乎非常难以置信，因?顾客往往只有在公司调降价格时，才会更?频繁地购物。

然而，我们还是认?“假设二”确实可以描述许多消费者市场。以邮购公司的顾客?例，他们很可能会因?使用手边的商品型录而支付多一点钱。的确，在某些産业 ，向既有顾客收取更高费用乃是常规。例如，信用卡公司经常会以初期低利率来引诱顾客，只?了往後调高利率而铺路。
诚如我们之前所预料，在企业服务供应商所获得的证据并未支援这个假设：亦即长期顾客自始至终便比新顾客支付更低的价格──介於5%至7%之间，端视産品型录而定。

更令人惊讶的是，我们并未发现任何证据显示，消费市场 的忠诚顾客愿意支付更高的价格。更确切地说，我们发现消费者就像企业客户一样，也期待从自己的忠诚度上面得到一些有形的好处。例如，我们就从邮购公司身上看见，就某个産品品类而言，长期顾客所支付的钱，实际上比新进顾客还要低9%。在法国杂货连锁店 ，无论任何産品品类，新旧顾客所支付的价格均无重大差异。既然如此，那麽就忠诚顾客这方面而言，他们乐於支付更高定价的意愿，便很可能会被産品折扣（大多是因?使用公司核发之忠诚卡）所抵销。至少德国券商，则是所有顾客无论交易记录?何，都被收取相同费用交易量的1%。

照这样看来，一般的情况似乎是，忠诚顾客──无论是企业或消费者──实际上比偶尔光顾的客人对於价格更敏感。有些理论或许可以解释这个现象。首先，忠诚顾客通常因?更了解産品属性，而更懂得如何评估産品品质。那意味着忠诚顾客比偶尔造访的顾客，更能订出实在的叁考价格（reference price），并对産品价格做出更好的判数断。在邮购公司 ，这点确实明显可见；忠诚顾客通常较?全家的其他産品──例如价钱较低的果菜榨汁机。

然而，或许更?重要的是：顾客似乎强烈地憎恨那些试图利用忠诚度以牟利的公司。诸多调查一概显示，消费者认?忠诚顾客理应获得更低的价格，这点可能正好足以解释?何许多美国电信公司（经常在最初提供特殊优惠，只?了日後得以"E高价格）全都饱尝顾客流失之苦。最後要说明的是，在这些日子以来，无论顾客与公司往来的历史或长或短，想以差别定价侥幸获得成功者，根本就是不可能。别忘了，当亚马逊（Amazon.com）试图以相同的DVD向不同顾客收取不同价格时，是如何地让公司品牌几乎毁於一旦。

假设三：忠诚顾客有助於公司行销

对行销人员而言，以下构想极具吸引力：亦即交易愈频繁的顾客，同时也是公司愈强有力的拥护者，口碑行销的功效绝佳，而且许多公司均已证明了投资忠诚计划的正当性，因?他们从忠诚顾客身上所获得的利润，远不如从“经忠诚顾客口耳相传介绍来的”新顾客身上所赚取的利润。

?了检验在法车杂货连锁店经常购物的顾客，当真比不常买东西的顾客更能充当有效的行销者，我们从公司顾客群中抽出一个样本，询问他们2个问题。首先，?估计消极（passive）口碑行销的程度，我们提问：当被要求推荐一家特别的杂货零售商时，受访者是否会说出该公司的名字。其次，?测量积极（active）口硪行销的程度，我们提问：是否曾经自发地告诉在友人或家人善於自己与这家公司的正面经验。

接着，我们依照购买行?记录（亦即，购买频率、数量及品项种类多寡），鉴定每名顾客实际的蹁度。最後，我们透过电话调查，询问他们自否忠於公司，对於公司的满意度?何，以及是否有意转换在别家公司等问题，藉以搜集受访者主观上的忠诚度评判别标准，也就是他们的“态度忠诚”（attitudinal loyalty）。

整体而言，顾客的长期光顾以及口碑行销的倾向，之间并无太大关连。但是当我们分别观察在态度上和实际上（行?）的忠诚度时，结果颇耐人杂味。在杂货连锁店的顾客中，与只在行?忠诚度上得高分的顾客相较，在行?和态度这2个忠诚度判准上均获高分者，充当积极口碑行销者的可能性高出了54%，但任消极口碑行销者的可能性则高出了33%。企业服务供应商则是得出了相似（尽管显着程度较上述个案?低）的结果：在行?和态度上均展现出高度忠诚的顾客，担任积极行销人员的可能性高出44%，担任消极口碑行销人员的可能性则是高出26%。

“更积极谈论某家公司的顾客，更可能向其他人推销该公司”──虽然这样的发现或许不令人吃惊论题 对於掌握忠诚度的经理人而言却很重要，因?大多数人在测量忠诚度时，都只是纯粹地基於购买行?，并未像我们一样进行态度调查。如果经理人寄望以投资忠诚度计划来换假定的行销利润，那麽他们就等於是在叁考一个极尽误导之能事的指标，因?顾客很可能只是出惯性和例利，而长期在同一家超级市场购买所有必须的食品杂货。因此，?了找出真正的信徒（apostle），公司在评断顾客忠诚度时，绝不能只凭藉他们的外显行?。

知道何时该放弃顾客

经由实证研究後，我们所获得的发现非常清楚明确：忠诚度和利润之间的关连性，比预期要薄弱，而且通常用来证明忠诚度投资计划正当性的理由，没一个禁得起检验。尽管如此，但那并不意味着我们认?投资忠诚度注定要失败。根据我们的看法，蹁度和利润之间的相关性之所以薄弱，必定与大多数公司目前用来判断应否维系顾客关系的方法的粗糙大有关连。

最常用来分类顾客的方式，就是根据购买频率及花费多寡来评定分数。许多工具都具备这种功能，其中最?人所熟知的就是RFM，亦即新近性(recency)、（frepuency）和货币价值（monetaryvalue）。邮购公司（包括本研究的这家邮购公司在内）格外爷伏这项工具，据以评估某段顾客关系是否值得进一步投资。

?了解RFM和其他类似方法如何运作，试想以下的情况：某家公司?求简单明了，因而只专注於2个面向，即购买的新近性和频率。该公司测量新近性的方法，先是从资料库找出顾客在过去半年、半年至一年间，抑或一年以上，是否曾向该公司购物，时间点上愈接近现在，得分就愈高；接着测量顾客在上述3个时间范围 的购买频率──2次或更多、1次或从不──并以同样方式评分；最後再将两个分数加总。一般而言，购买品项愈多、交易时间愈新近的顾客，总分就愈高，而公司慷慨施予这类顾客身上的资源也就愈多。在实际应用上，许多公司在加权分数时，往往偏爱新近性这个指标。

不幸地，我们针对邮购公司的研究显示，类似RFM等计分方法，导致公司在流失掉的顾客身上严重地过度投资。以“留驻顾客的成本”图表?例，该图显示了公司从某特定顾客群身上所赚取的利润（结果证明，该顾客群指的就是在短期间内非常频繁地购买，之後就未曾再光顾的人）。我们所追踪的这段“从顾客身上获利”的36个月期间，正是公司视之?积极顾客的全部时间，因?他们一开始大量购买，使得他们即使停止购买，RFM成绩依然保持很高。诚如图表所显示，大约20个月後，公司在顾客身上所获取的利润开始出现负数。我们估计，该公司这类错误投资的总成本。每年累计约100万美元。

RFM这样一个测量忠诚度的方法，窨?何失效呢？其中一个问题就是，频繁被购买商品的购买行?型态，和不常被购买商品的购买行?型态，其实是大异其趣，但RFM却无法分辨两者的不同──亦即，RFM忽略了顾客互动的步调（paicing）,也就是每次购买行?间隔的时间。

?了解步调的重要性，试想贵公司有2个假想顾客──史密斯先生（Mr.Smith）和琼斯小姐（Ms.Jones）──两人均於同一个月开始购买商品。在1年的时间内，他们以不同的速率购物：史密斯购物时间间隔较短，分别在第二个月、第六个月和第八个月再度购物；反之，琼斯则花了较长的时间才再光顾，在第八个月再度购买前，足足静止了7个月之久。

若是经由简单的RFM评估，可能会得出史密斯比琼斯更忠诚的结论，因?前者的购买行?较?频繁且新近。因而更值得在他身上投资。但RFM评估很可能并未考虑到，史密斯通常平均每2.3个月才会购物，然而到了第十二个月之际，他其实已经有4年月的时间未购买任何东西了。琼斯也是，到了第十二个月时，她已经4个月未曾购物，但她通常达7个月的时间未曾购物，因此她还是落在过往的最长的购物时间间隔之内。在那样的基础上，琼斯将来会再购物的机率，实际上是高於史密斯，因此她更可能是公司未来进一步投资的安全赌注。

在此所描述的购买行?模式，?“事件历史模型建构”（event-history modeling）的特例，称得上是行之有效的统计技巧。就像绝大多?数的统计模型一样，它是基於过去透过理论或实证观察所得的统计型态，来计算某桩未来事件发生的机率。其他事件历史模型建构的范例则是：长期而言飓风出现的可能性，以及在某地域的全体居民中，某项疾病的复发机率。在我们的个案 ，“事件”指的是购买，至於过去的购买形态，则是撷取自（我们所调查的）4家公司建置在顾客资料库 的实证资料。

虽然利用“事件历史模型”建构来计算顾客将会持续购物的机率，还有诸多复杂程度不一的方式，但是以最简易的形式而言，则是“t”这个公式。以前述案例中的史密斯?例，n指的是他在整段期间内所从事的购买次数（在此指的是一整年），t则是以他“首次购物和最後一次购物的间隔时间”除以“整段调查期间”。

且让我们使用这个公式来估算史密斯和琼斯各自将会保持活跃──持续购物──的机率。史密斯总共买过4次东西，最後一次购物是在第八个月，因此n=4，t则是8÷12，约?0.6667，套入公式後，史密斯依然活跃的机率?（0.6667）4，换算後?0.198。换句话说，史密斯将会持续购物的机率将近20%。琼斯也是在第八个月时从事最後一次购买行?，因此t值?0.6667，但是她只买过2次东西，因此持续购物的机率?（0.6667）2，换算後?0.444，将近45%。所以，琼斯持续保持活跃，积极的可能性，是史密斯的2倍有馀。

与RFM不同的是，这个运算方法尤其适用于预估顾客购买活动下降的带度。由於顾客在未来依然保持活跃的机率，将随时间的演进而陡降，因此，此法显然可避免在有利可图但忠诚度低的顾客身上过度投资。

当然，在实务上，我们的计算远比前述范例还要精细复杂，而且尽可能考虑所有变数，包括人口统计资料、开销额度以及购买産品类型。如果有足够的历史性资料，我们可以估计在未来不同时间周期 ，顾客再度购物的机率。但无论公司用来进行数学运算的软体多麽复杂，这个分析都算是非常容易执行，因?所有这类机率模型仅依赖3则简单到任何顾客资料库都会储存的资讯：顾客首度购物的时间？最後一次购物的时间？以及在此期间内购物的时间点？

像RFM 这类计分方法的第二个大缺点是，货币价值几乎总是由营收而非顾客的利润贡献度所构成。例如，邮购公司将从顾客身上所获致的营收，分成以下4类：50美元或以下，51美元至150美元，151美元至300美元，以及超过300美元。但是，是否继续投资在顾客关系之上的决策，必须基於顾客对公司的利润贡献程度，而非他们所産生的营收。只购买少量低毛利産品的顾客服务成本，很可能会超过他们所创造的营收。经过这样的剖析之後，结果证明在邮购公司 ，有29%的顾客正是如此。

因此，我们必须停止只叁考营收数位，转而将利润贡献度并入机率的计算之中。更具体地说，我们需要估算在任何一段曲型的购买周期内，从每一个顾客身上所赚取的平均利润。以史密斯和琼斯?例，利润贡献度就是平均每个月的利润数位。不过，时间周期的选择，通常是由某産业的自然购买周期所带动。在邮购産业，行销人员认?是每月或每季，在零售业，期间则是一周。

每阶段利润贡献度的估算值，并不难取得，尤其是在今日资讯丰富的时代。例如，企业高科技服
务供应商就很容易从公司的销售资料中，计算出每个顾客过去的利润贡献度，而我们也已经能够?接受我们调查的其他公司，计算出个别顾客的利润贡献度。?估算一名顾客未来对公司的利润贡献度，你只需将顾客的平均周期性的利润数位，乘上我们先前利用公式所计算出来的数位──亦即该名顾客到了周期末了依然保持活跃的机率。

?进一步了解利润贡献度的计算，我们列举了一个简单的运算自动本，协助高科技企业服务供应商决定应否以及如何在次年期间，针对两段既有的顾客关系进行投资。根据销售资料，供应商判定第一个客户──亚当公司（Adam Incorporated）──在过去2年内，每季平均?公司创造5,500美元的利润，然而第二个客户夏娃公司（Eve Limited），则只有1,000美元。透过前述公式，我们推算亚当公司在第一季持续活跃的机率?85%，第二季?60%，第三季?35%，到了第四季，降到只剩22%。夏娃公司的机率则仅较亚当公司稍低一点，第一季?80%，接下来几季则下滑至50%、27%和15%。针对每一个客户，我们现在以每一段期间的机率数位，乘上过去?公司所创造的平均利润数位。

换算过後，两个客户显然都有利可图：亚当公司可能1万1,110美元[5500×（0.85+0.6+0.35+0.22）]，夏娃公司则是1,720美元[1000×（0.8+0.5+0.27+0.15）]。但该公司窨该投资多少钱来维系每一段关系，才不致於入不敷出？如果整个业务团队联袂出访会花掉公司5,000美元的成本，而单独一名业务员出访便要花费2,000美元，那麽显然亚当公司值得全心对待，而夏娃公司则甚至连派一名业务员出访都不值得，若夏娃公司依然活跃，尽管那显然是好消息，但公司并不值得花时间去追赶业绩。即使是忠诚和有利可图的顾客，也并非总是值得公司大献殷勤。

针对真实的顾客资料库进行测试时，我们所采用的方法在贡献度和忠诚度之间得出了一个徽妙的关系：在服务供应商 ，约有40%有利可图的顾客，结果证明根本不值得追逐，而且在未来不太可能购物；还有将近这个比例的忠诚顾客，也没法儿从他们身赚到钱；另有足足30%的顾客，则证实是既没赚头又不忠诚。（叁见“哪些顾客真正有利可图？”表中，我们?接受调查的4家公司所推算的结果）。

顾客区隔（segmentation）诚然有其价值，但更值钱的则是在个人层次上进行正确的区辨。毕竟，只知道有60%的忠诚顾客有利可图，却不知每个人该受到服务的程度?何，根本就毫无价值。例如，在我们就能在企业服务供应商 ，预测出特定顾客的贡献度和忠诚度?何，而且其精确度比起RFM之类的传统方法还要高出30%。错误情报会让公司付出高昂代价。例如，邮购公司就把信件送给了应该忽略的人。但却忽略了应该开拓培养的顾客，而且资料都送给不对的人。

从测量到管理

所以，下一步会是什麽？在分析顾客贡献度以及顾客关系的预估持久期之後，还可将他们摆进“选用忠诚度策略”榘阵中的四大范畴之一。

现在，针对不同的顾客区隔，应采用哪一种关系管理策略？

对於既无忠诚度又没让公司赚钱的顾客──我们称之?“陌生人”（stranger）──答案很简单：就是及早发现，不要投资任何东西，但是对於在其他3个象限的顾客，策略的选择将会对於该顾客群的贡献度，造成关键性差异。

我们已经发现，管理有利可图但不忠诚的顾客──“花蝴蝶”（butterfly）──的挑战在於：真他们向你购物这段短期间内，尽可能地从他们身上榨取利益。

对於有利可图而且忠诚的顾客──好朋友（truefriend）──则必须采用一个非常细心的作法。
至於高度忠诚但贡献度偏低的顾客──藤壶（barnacle）──管理的重点必须在於找出他们是否具备比现在更高的消费潜力。（编按：藤壶是一种小巧的蔓脚类动物，外覆硬壳，属甲壳类，经常附着在船底、码头或岩石上。若不及时除掉，有时连螺旋桨上都会覆盖厚厚一层藤壶，待发动引擎之时，螺旋桨将无法动弹。

化挚友?信徒：有利可图且忠诚的顾客，对於现况通常颇?满意。例如，我们在邮购公司发现，他们往往颇快就将商品退还，反映出他们在应付公司流程时，并不会感不自在。他们同时也是稳固的购买者，但长期而言，频率并不是非常集中且频繁。

管理这些好朋友时，最大的陷阱在於矫枉过正（overskill）。例如，我们从邮购公司的作?中发现，透过日增的邮件来强化联系的程度，反倒更可能“送真诚”忠诚且有利可图的顾客，而非增加业绩。因?就要被出件淹没的顾客，很可能会把所有信件连看都不看就直接丢掉；但是如果邮件少送一点，那麽他们浏览自己收到了些什麽的机率将会大增。的确，邮购公司已经发现：真正有利可图且忠诚的顾客，并不在那些收到最多邮件者之林。

更甚者，公司必须专住於凸显其好朋友的忠诚感，因?“真诚的信徒”是所有顾客当中最有价值的一群。以杂货零售商?例，在行?和态度的蹁度测量均获高分顾客所産生的利润，比那些只透过交易行?窥见其忠诚度的顾客要高出120%。这并非只是一个企业对顾客（business-to=consumer）的现象：在企业服务供应商的顾客中，那些在思想上和行?上展现出忠诚度的顾客，比起仅透过行动表达其忠诚度的顾客，贡献度要高出50%。

公司可以经由好几种管道，让老主顾自觉其忠诚度能获得报偿。以法车杂货连锁店?例，该公司便让忠诚顾客可以选择透过电子邮件，接收特殊食谱和价格优惠等等，另外也给予顾客优先叁与公司所赞助季节性活动的权利。例如，顾客便可以得到专属福利，抢先叁加一年两次，?期一周的酒品庆祝活动，购得许多限量的好酒。这样的作法，已在忠诚顾客的购买量和贡献度上，收到相当可观的成效。

尽情享用花蝴蝶的获利潜能：另一个最有价值的群体，是由有利可图但稍纵即逝的顾客所组成，某些産业尤以这类购买者占大宗。例如，直接券商的许多最有价值的顾客，就是所谓的“发动者”（mover），亦即时常大量交易股票的投资人。自知身?顾客的价值所在，这类股市先驱者非常享受猎取最好交易的感觉，因而会避免与任何单一供应商建立稳固的关系。

管理这些客户所犯下的典型错误就是：在他们的活动力开始下降後，还持续投资在他们身上。凡是付出这类心力，几乎必属浪费；因?研究显示，企图让花蝴蝶改变信爷成?忠诚顾客，成功机率非常低──在我们所研究的4家公司 ，花蝴蝶型顾客的“改宗率”仅10%或更低。因此，经理人不应将花蝴蝶视?潜在的虔诚信徒，反而应该设法在能够享有他们们的时候尽情地享受；并找寻适当时机停止在他们身上投资。

实际上，这通常意味着一场短期的强力推销活动，亦即经由一种很可能会激发怒忠诚顾客的作法：促销活动和邮件派送的全面动员，包括通知顾客公司还有其他産品的优惠。例如，企业服务供应商会在已被鉴识?花蝴蝶的顾客最近一次购物之後，立即打个四、五通电话给他们，并在往後6至12个月内，只寄给他们一封直接信函，端视産品范畴而定。如果这些往来沟通没有任何成效，公司便会全然断绝联系。

刮除藤壶：这类顾客是问题最多的一群。由於他们的交易规模和数量太小，太少，因此，相对于公司在客户维系和行销上面的投资，他们并未産生令人满意的利润。就像是附着在货船船身上的藤壶，他们只会导致额外的拖延；然而，如果善加管理，他们偶尔也会变得有利可图。

第一步就是判断：问题是出在消费能力很低，亦即和他们展开交易并夫价值，以及根本不值得追求；抑或是消费额度只占财力的一小部分，亦即可能会花更多钱，因而应被积极争取。

拜现代资讯科技──促使记录个人的花费型态成?可能──之赐，这个问题所构成的挑战，较以往简易许多。事实上，法国杂货连锁店在这方面就做得颇?不错。藉由仔细观察收银系统（POS）的资料──善於个别顾客购买的産品类型和数量（例如婴儿或宠物食品）──该公司已在个别顾客的消费能力和额度上（经由每个産品品类所取得），累积了惊人的可靠资料。

藉此，该公司便可轻易地分辨哪些忠诚顾客具备获利潜能，并提供他们一些和已购买商品相关的産品，以及某些看似不相关品类的品项。例如，企业服务供应商可能就会依照先前售出的电脑系统，再贩售外挂软体或记忆体系级版。至於邮购公司，则是可能会寄发一份DIY型录给之前曾购买某项厨具的顾客。

提升忠诚顾客的潜在价值，并没有一个所谓正确的方法，毕竟，不同的企业，须应用不同的方法，端视顾客的属性和配销通路的复杂程度而定。但无论企业环境或脉络?何，我们认?，没有任何一家公司应将如下观点视?理所当然而加以轻忽：管理顾客以提振忠诚度，就等於管理顾客以增加获利。强化利润和忠诚度相关度的唯一方法，就是同时管理这两方面。幸运的是，科技已经使得这项工作的简易程度与日俱增，让公司得以记录和分析顾客──通常复杂万端、有时甚至有违常理的行?。

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