名企如何维系优秀的员工


如何在组织面临巨大变化时仍能保持员工的信心？如何维系优秀的员工？如何让最基层的员工也由衷地以公司?骄傲？如何让个性鲜明的员工安心工作？我们评出的卓越雇主的人力资源政策不尽相同，但最终的结果是相似的：员工高度的满意和忠诚。

举办夫妻关系培训

“人生最重要的不是公司的事业，而是信念，即做人的原则；第二重要的是员工的家庭；事业排在第三位。”这是玫琳凯告诉员工的生活优先次序。

所以，如果员工因?家庭原因，如小孩生病，需要请长假，公司不仅会同意，而且会承诺员工回来时保证安排同等职位的工作。事实上，玫琳凯甚至举办有关夫妻关系和家庭关系方面的培训。

孔子说“己所不欲，勿施於人”，玫琳凯的“黄金法则”与此有异曲同工之妙。它认?，要想别人怎麽待你，你先要如此待人。最近，玫琳凯在运营方面进行了改革：原来美容顾问可以从分公司进货，但现在公司把分公司的这项业务转给了第三方。

因此，有一些员工会失去工作。玫琳凯除了给员工补偿外，积极就这批员工能否转?发货员工的问题与第三方协商，同时公司还?员工提供相关培训或就业资讯。今年10月1日，北京分公司的货品要清仓，有几个员工虽然知道他们要离开公司，但还是通宵加班，做好移交工作。这也让玫琳凯中国公司的总裁麦予甫非常感动，他说：“玫琳凯的员工都爱公司。他们看到公司做了很多努力，不仅仅是?了业务，而且是?了培养员工，让他们更成功。在一次经理会议上，我提出，如果我们不培养员工，那我们就对不起员工。”玫琳凯相信，当员工知道公司以“黄金法则”待他们，他们也会同样以“黄金法则”对待公司。

霜淇淋制度

广告公司是典型的智力密集型企业，人员流动率通常也比较高。但是，据视新天元广告公司董事长朱庆辰介绍，视新天元的人员流动率远低於行业平均水平。他认?公司成功源於把公司与员工之间的关系定位於一种合作关系，而不是一种雇用与被雇用关系。

视新天元有一项制度，每周一中高层提前半个小时到公司开例会。针对时有发生的迟到现象，视新天元用广告人特有的调侃方式制订了一项“霜淇淋制度”，即迟到者当天必须给全公司50馀名员工购买霜淇淋。“霜淇淋制度”效果很明显，因?有很多嘴 吃着霜淇淋的人会来跟迟到者道谢，而这对迟到者是一种非常有效的教育。

朱庆辰认?，有些公司的办公室70％是做给客户看的。比如，有漂亮的前台、宽敞的会议室等，员工的工作区域却很狭窄。而在视新天元，办公室主要是提供给员工的。公司不仅?员工提供了很大的休闲区域，而且在办公室 还有一辆供员工观赏的哈雷摩托车。

消除职业天花板

雅斯拓公司的亚洲区总裁陈帝利在办公室 通过公司的线上绩效管理系统展示了一个个员工发展的个案。

公司鼓励员工拓展自己的职业范围，包括功能、行业和地域三个方面。在雅斯拓的线上绩效管理系统上，有所有员工的简历和工作绩效。而且员工都会在简历上写上自己的职业期望，因此，公司对员工的需求非常清楚。

雅斯拓有一项高潜力发展计划，即?那些具有高潜质的员工制订专门的培养计划。每个季度，公司都会对员工进行重新评价；而每个重要的职位都要有候补人选，对这些人选每半年会重新评估一次。

雅斯拓不会给任何员工设定职业天花板。一个比较极端的例子是，亚洲地区曾经有一位元前台员工，後来成长?人力资源部门的经理。目前中国公司的一位前台员工也成长?人力资源部门的员工。

鼓励员工充电

北大维信成立於1994年，是在北京大学的一项科研成果基础上发展起来的企业。公司董事总经理段震文认?，选择一家公司就是选择一种生活方式，生活方式又取决於公司的文化。

北大维信的文化具有很深的北大文化烙印，人文气息比较浓。公司有一个内部刊物叫《北大维信人》，是员工交流的平台。任何员工都可以在上面发表自己的意见。人文精神也反应在公司的培训方面，公司会就时下的热点请北大知名教授开讲座，甚至请北大教授来讲哲学。外地的员工一旦来北京，公司一定会安排他叁观北大校园。

公司的收入在行业 不算高，但公司有什麽动态都及时传达给员工，鼓励员工在业馀时间充电。如果员工能通过考试，获得文凭，公司会给他们补助学费，而且不管他们学的是什麽。

段震文说：“中国文化强调人之初、性本善，儒家的核心就是‘仁＇，我们公司的文化核心也是‘仁＇，公司做很多事情首先要考虑人的感受。”

容忍失败

ABB强调清晰的责任制度，即责任要落实到每位员工，但在ABB（中国）公司同时还推广一种对失败容忍的文化，因此公司更注重奖励成功，而不是惩罚失败，公司希望员工能够从失败中吸取经验。ABB的一位管理人员说：“最关键的是我们尊重人，也尊重业绩；我们是通过发展人来发展业务。”

去年夏天，重庆的一对ABB员工夫妇遭遇不幸，留下了一个孤儿。在很短的时间 ，ABB员工就自发地捐赠一笔资金，提供给这个孤儿，与此同时，公司也捐赠了相应数额的资金。ABB（中国）公司董事长兼总裁路义普说，这“完全是员工自己发起的，体现了我们的员工有非常高的社会责任感，公司也对此举表示了认可”。

创造价值劳动关系

LG电子（中国）公司人事总监韩万珍曾经在韩国领导了LG人力资源的变革，在员工与公司之间建立了一种“夥伴和尊重”的关系。而到中国之後，他发现照搬在韩国的做法行不通，於是他提出建立一种“创造价值劳动关系”，即把公司与员工一起创造的那些劳动的内容整合在这种关系 。

LG电子有五个人事原则：尊重个人的创造与自立，重视能力，按成果取得报偿，提供公平的机会，注重长期的发展。在LG电子，有一种信赖与尊重的交谈制度，员工能够把自己的苦衷和困难向人力资源工作人员提出来。比如，有关子女的苦衷、有关自己健康的苦衷等，都可以提出来。在每个相应的领域，LG电子都安排一个相应的交谈人员。从不拖欠工资

阿尔西集团的员工说，阿尔西是“四不像”企业。公司从法律上讲是外企，但老板都是中国人，因此没有外企的文化冲突，也没有外企普遍存在的经理人天花板现象；说它像民营企业，公司在管理制度上又比较宽松；说它类似於国企，它考勤制度不是特别严，而且薪资又是向外企看齐的。

阿尔西总经理陈云水说：“虽然与待遇高的外企相比，我们还不够高，但与行业内的外企比，我们的收入一点都不低。而在待人上，我们比较仁慈，很宽容。”

或许正是因?这种仁慈和宽容，公司前几年面临巨大挑战的时候，流动性最大的销售队伍仍然保持了稳定。陈云水认?，稳定可靠的销售队伍是公司前几年转型成功的关键。除了仁慈之外，对基层员工而言，稳定可靠也是一个很重要的因素。

公司做到现在几亿元人民币的规模，这十几年时间从来没有拖欠过员工的工资。陈云水说：“当然，对大公司这不是问题，但对於像我们这样的公司就是一个问题，当资金非常紧张的时候，实际上这是对你价值观的考验，你究竟优先给谁钱？”

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