流程：必须跨越的门槛

从“游击队”到“正规军”，小企业必须跨越的一道坎就是科学的“流程”管理。“流程是对企业经验不断反思和总结。流程管理是中小企业管理的重中之重。流程是做正确的事，采取最好的路径，最低成本去实现。”与会的汉华管理谘询公司陈志强博士说。

应该说，小企业在高速发展过程中根本没有时间来顾及流程。流程更多地依赖个人的经验。在这个阶段部门内部有人做得不规范，从企业的角度也很容易纠正。当企业规模不断扩大了，就会出现很多的“徵兆”，就需要企业用相对硬性的东西来推行，实行相对优化的流程和管理制度。“人少的时候，拍脑袋80%是正确的。人多的时候，只有30%正确。”迈瑞研发总监严百平这样解释。

?什麽做，什麽时候做？

黎明电脑网路公司1998年就做了ISO9000认证。“在做的过程中发现有很多横向协调方面的问题。尤其是在大的专案上，研发和销售等部门与部门之间职能比较清楚，但横向的协调就会推诿。有些工作的效率不够高。角色和人不清晰，结果责任也不清晰。”黎明网路总裁助理陈瑶总结了当时公司考虑流程化管理的动因。

企业从比较松散的管理方法跨入到流程管理，一个主要的原因是，每一个部门的规模都在扩大，涉及到跨部门的沟通和交流。企业一个部门扩展到几十人，上千人的时候，需要规范化，标准化管理。倒不一定是一种症状引发了流程管理的需要，当一个部门，或者一个组织，当做同样事情的人越来越多的时候，会发生一种差异，效率上有差异，方法上有差异。这样对企业来说就有两方面麻烦：从效率角度看，没有总结出最优化的方法来供做同类事情的群体叁照使用。其次，风险方面的原因。由於没有规范化、标准化的流程，在整个企业的部门统一使用，会导致某些成员，他们自己可能认?对的做法，对整个企业风险比较大的後果。那麽到底在什麽情况下，小企业应该开始关注流程问题呢？以下是流程研讨会上，企业管理者们总结出的8条企业实施流程化管理的“徵兆”。

1.当一个企业的核心员工流失的时候，很多关键技术就流失了。这是我们反思流程方面的工作，很多知识没有能够固化下来。

2.当企业从一个小公司发展到几百人的时候，有很多事情需要跨部门决策。这个时候需要协调的东西太多，时间一长会降低协调的效率，这是我们想到需要通过流程把知识固化下来。

3.当企业的管理从直线管理到榘阵管理演变过程中，如何保持原来的效率，这需要流程管理。

4.当局部效率和整体效率发生偏差的时候，需要站在全局的角度来看待效率的高低。

5.企业初创的时候有需要决策的执行是通过领导的个人魅力，效率很高。当企业发展到一定规模，需要从个人人治向系统管理过渡。这个过渡过程中需要建立流程。让领导更关注外部变化，对内的事情通过流程把它固化下来。

6.当我们客户满意度下降的时候，需要考虑通过流程来提高客户满意度。

7.各个部门都很忙，公司整体的效率倒很差。有可能我们方向步调不统一，需要通过流程来提高整体的效益。8.风险问题，很多事情不依赖於个人表现。当规模大的时候，谁都不认识谁，老总有点失控的感觉。

怎麽做，谁来做

“对於中小型民营企业来讲，导入流程管理对他们的自信心要求很高。很多情况下，你只有一次成功机会。如果不成功，就会对他们的信心有很大的打击。所以，做设计流程时，宁可不要大而全，要小而精。以点代面，不要全面铺开。这样企业的人，成长的过程就是刚刚走过资本积累阶段，还没有想过今後要做什麽。他已经习惯了原有的氛围，客观是抵触改变的。所以，如果推出这种东西，不成功，再做一次就会很难。”两年前空降金证的孙建文说。

在认识上统一了流程概念和重要性，接下来，在具体方法上存在很多值得推敲的地方。例如，具体方法，展开细化到什麽程度，重点在哪里，要注意哪些要素？风险与平衡问题，对创造力，业务灵活性的影响？原则与效率之间如何取得平衡？流程管理要注意哪些细节？

首先，流程需要规范，而我们中国企业确实需要很多不规范，比如我们在促进业务流程方面。中国企业业务层面的流程是非常不规范的，由於我们的客户本身不规范，所以我们想规范也很难。业务员说你让我规范我就拿不到单了。所以我们要考虑，如何适应这个社会的变化和变革。

其次，符合企业实际情况的流程才是可行的流程，要考虑流程是否缺乏灵活性，与企业的目标是否一致，灵活性与规范化是否平衡。第二个是效率与成本的平衡。“流程的实施，适合稳中求快，在走得比较稳的情况下我们再走快，不怕摔交，但摔倒了一定要能爬起来。”一位老总这样说。

流程的实现需要多方面的支撑，比如，人力资源，企业内部有没有这样的人去认知这个东西，并能积极地按照这个流程去操作的人；本身积累的能量能不能适应这种流程的运作。另外，虽然理论上看很好，但最终看他的效率和效益是不是成正比。

流程需要妥协，有的时候需要“欺软怕硬”。“警察发现了问题，但还是不能去真正的执法，如果真正执法，有可能被杀掉了。在做流程的过程中会有欺软怕硬的问题。专案时间不很紧迫，就把它卡住，有一些专案时间紧张，则该放还要放。”迈瑞公司的研发总监严百平这样说。

目标，流程，职责，这三位是一体的。流程是个渐进的过程。流程是公司一个长期效益。但也要考虑公司的短期效率。所以流程一定是公司短期效率与长期效率相结合的産物。同时，流程必须和企业战略目标相结合，如果离开公司的战略发展目标，即使流程执行的很好，也没有实质的意义了。

如何确保效果，持续优化

随着叁与角色越来越多，职责分工越来越细、流程优化是産品质量控制的要求。过去做的东西，质量是很难去保证的。人员越来越多，越来越规范、通过流程去约束管理是公司效率提高的需求。也是知识积累的需要。按照流程办事，新来的员工做的工作也能保证达到公司的基本要求。否则新人有新人的做法，老人有老人的做法，新人做出来的东西很难保证达到要求。

“通常来说，流程的制定一开始是自发的，在工作中处於某种需要把他固化下来。第一阶段由领导制定，围绕公司的关键业务。到了第二阶段，公司上了一定的规模，由专职部门，比如运作管理部、质量部、综合管理部来指定流程。第三个阶段由外界第三方制定流程。流程应该细化到什麽程度？关键要控制关键点。每一个流程的结点都要有责任人，一切责任人的责权利。着眼於企业关键要解决的问题。流程不是一次性制定的。过去我们积累了很多经验。”道中国知识总监何德勇解释说。

在具体操作中，流程的重点通常应该放在企业目标、企业的核心业务、企业要解决的主要问题这三方面考虑。其中重要的流程应该包括：财务流程、研发流程、市场营销流程、人力资源流程、物流流程等等。主要制定流程的要素包括：企业目标，成本，风险，对客户的承诺。“外面的市场会发生翻天覆地的变化。那怎麽样把握我们的研发流程？我们也花了很多的心思来考虑。确定目标，目标定下来後，我们来确定我们的工作步骤，如何设计，如何跟进，如何监控？如何进行奖励考核？现在进行流程考核，必须承认是感性大於理性。”严百平说。

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