海尔和格兰仕：经典模式之比较


一、两种模式，一样成功

海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上，他们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极?彻底。无论它们的模式有什麽不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。在2000年中国家电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其後；在销售额的排行榜上，海尔以406亿元高居榜首，格兰仕也以56亿元位居第七。问题是，?什麽看来截然相反的企业战略，一个强调品牌，一个宁愿“贴牌”，一个专营一业，一个多元扩展，却都能获得成功？面对这两个值得仿效的楷模，如果我们不想东施效颦的话，就不能不探究它们战略後面的经济机理。

海尔和格兰仕选择了今天这样的模式，也许并非事前的深思熟虑，而和它们不同的发展道路有关。在海尔创立之初的1985年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象徵性地宣告了品牌战略的?T动。此後的六、七年间，海尔完善了生産过程的全面质量管理，以企业管理者对生産过程和企业员工的权威?前提，结合市场化的用工制度、信赏必罚的激励和约束、以及各种严格的规章制度，形成了一套以人本主义?核心的企业文化。在此基础上，海尔在90年代初提出了其特有的所谓OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；被概括?着名的“日事日毕，日清日高”。

海尔在销售方面推出星级服务的概念，并且更多地倾听和了解顾客对産品的使用体验，并将其反馈到産品设计和制造过程中去，在消费者心目中树立起质量超群的国産品牌形象。以星级服务?特色的营销方式和顾客导向的産品改进与开发，与OEC工作法三位一体组成了一个高效率、高品质的运营体系。以这样一个系统?基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处於领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了通过産品多元化扩张品牌的第二阶段成长。

再来看格兰仕。它原?一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。九十年代初，格兰仕的经营者感到企业所处産业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只有四家生産厂商的微波炉作?转産物件。由於微波炉与企业原有的知识/技术基础全无相关之处，格兰仕的老板梁庆德亲赴上海，几顾茅庐请来五位元专业工程师和现任格兰仕副总裁的营销专家俞尧昌先生。此後，格兰仕从东芝公司引进了组装生产线，并聘请日本人负责生産管理。由此形成了格兰仕最初的微波炉生産专业技术和管理能力的基础。

1993年格兰仕推出其国産品牌的微波炉，当年産量?一万台，成?首批进入该行业的国内企业。但真正的转折出现在1995年，其时行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由於磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华对其的压制，当年産销25万台，市场占有率达25%，跃居於行业第一的位置。当年年底，松下在业内突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。格兰仕发动价格战夺回市场。打价格战要有财务资源的支援，梁庆德?此不惜将其纺织业盈利水平尚好的主力企业降价出售，背水一战。96年格兰仕将其産品大举降价40%，市场占有率升至近35%，超出松下2倍多，行业霸主地位得以确立。尝到甜头的格兰仕从此把价格战当作微波炉産业的行规，先後七次发起价格战。2000年，格兰仕在国内的市场份额已达70%。

海尔和格兰仕的故事说明，企业的成功之路并非一种模式。具体采取哪种战略，部分地取决於企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，部分地取决於企业家的战略远见。砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生産的规模经济印象深刻。当然最後的成功，还仰仗於根据具体情境的创造性和推行战略的坚强意志。

二、品牌贴牌，各有千秋

所谓品牌战略，具体地讲，就是利用品牌创造了差异化的産品形象，使消费者以?具有品牌的産品虽然可能在物理性能上与同类産品相同，但实际上是另一种産品，从而减弱了或避免了同类企业的竞争。比如同是香烟，在许多烟民看来，红塔山牌香烟是一种独特的産品，并非其他香烟可以替代。我们知道，避免竞争就会带来某种程度的垄断，而这种由观念形成的垄断，会相应带来“垄断利润”，这也就是品牌本身价值的主要来源。由於品牌具有市场价值，品牌战略又多具有産品多元化、以及産品定位於中高档的特点。

看一看海尔，就知道这一品牌战略怎样被发挥到了极致。在奠定了海尔品牌的基础以後，海尔就开始了其多元化的过程。1991年海尔兼并了青岛空调器厂和电冷柜总厂，其後又从本地和广东、武汉等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。在九十年代期间海尔逐步成?一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（PC等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。综观海尔并购及多元化的整体绩效，其中部分産业或産品极?成功，如空调、洗衣机和电热水器等，其市场占有率与其原有産业 ── 电冰箱一样，均达到国内领先的地位；而黑色家电如彩电，情况稍差，只做到同行业第二集团的水平；虽然部分小家电如微波炉，2000年的市场占有率仅?1.7%，但在高端微波炉（千元以上）市场中则占有23.4%的份额。其主要産品，如空调、冰箱、洗衣机、电视等的定价，多处於同类産品的高端。而对於价格战，海尔一贯或者作壁上观，或者反其道而行之。最着名的例子，就是1989年全国冰箱价格战中海尔冰箱的价格不降反升，市场地位却岿然不动。到2000年，“海尔”的品牌被估价?330亿元，仅次於439亿元的“红塔山”而居第二；到2001年，海尔的産品已达69个大门类10800多个品种。

公平而论，“海尔”的品牌与“红塔山”的品牌有着不同的内容。“红塔山”使人想起特定的烟丝味道和制烟技术，而“海尔”则让人联想质量、可靠性和售後服务。在20世纪80年代，当时国产的家电普遍质量较差、可靠性较低且缺少良好的售後服务，给消费者带来不少烦恼。他们需要在购买时凭着业馀知识辨别质量的高低，在産品出现问题时送到维修部去，而且还经常会因责任问题与厂家发生争执。这些都是消费者不得不付出的交易费用或蒙受的价值损失。在这时，一个代表质量、可靠性和售後服务的品牌自然会帮助消费者减少这些成本和损失，从而他们宁肯花较多的钱来购买这一品牌産品。而品牌産品与非品牌産品的差价，就是品牌本身的市场价值。再考虑到从品牌到名牌，由知名度而美誉度，人们可以只?炫耀而买名牌，那当然更是锦上添花了。

一旦品牌建立起来，聪明的企业家会看到，虽然建立品牌会付出一定的代价，但这一代价会随着售出産品的增多而被分摊；售出的産品越多，每个産品分摊的份额也会越小。他还会看到，因一种産品而建立的品牌，由於质量、可靠性和售後服务是超越特定技术的，也可以应用於其他种産品，他就能更充分地享受建立品牌所带来的好处。张瑞敏砸了冰箱以後，就无需再砸彩电和空调了。因此多元化是品牌战略的合乎逻辑的结果。具体而言，多元化有两种类型。一是産品大门类的多元化。这种多元化的好处不仅在於分散风险，更在於寻求更大的市场空间。尤其当一个享有品牌的企业进入到一个缺少品牌的産业中时，就更会享受到品牌的好处，而且具有竞争中的优势地位。这也?海尔自冰箱而洗衣机，而空调，而彩电的成功所证明。

另一种多元化的类型，则是在门类之内的産品多元化。这种策略，可以被看作是市场细分化。与産品差异化类似，这种策略也是一种避开竞争的策略，但它主要依赖於産品的效用更贴近於特定顾客群的需求，从而创造更高的市场价值。经济学可以证明，标准化、大衆化的産品在满足大多数人的共性需求时，却舍弃了具体个人的特定需求，从而抑低了其市场价值。正如许多人?了特定的嗜好愿意出更高的价格，量体裁衣比大衆服装更适合特定消费者一样，市场细分化及其极端 ── 産品个性化本身就能创造出更高的市场价值。这个策略，我们可以从海尔的小神童洗衣机，百变神童洗衣机，到个性化电脑，再到利用电子商务手段的定制冰箱，看到成功的实践。关键在於，当消费者选择眼花了乱的个性化産品时，要有一个让他们放心的品牌。

当我们论证完品牌的好处，再回过头来看格兰仕时，我们发现，它采取了一个几乎完全相反的战略，极而言之，即“贴牌”战略。即它?了占领外国市场不惜将它的産品贴上外国企业的牌子。格兰仕的实践告诉人们，并非只有品牌战略才能成功，企业的战略空间是很宽阔的。当然这 应该指出，不采取品牌战略并不意味着不重视産品质量、可靠性和售後服务，而是战略重点不依赖品牌而已。那麽，是什麽使格兰仕取胜的呢？简而言之，一是价格弹性，一是规模经济。

所谓价格弹性，就是通常所说“越便宜越多买”，或“越贵买的人越少”，在经济学中则较严格地表达?价格每降低1%，销量会增长百分之多少。由於价格与销量是反向运动的，因而价格弹性一般?负数。我们可以想象，如果价格降了1%，而销量的增长多於1%，企业不会因降价而减少收入。因?降价引起的收入减少会因销量的增长而得到弭补甚至有馀。所以一般而言，只要价格弹性小於-1，或其绝对值大於1，并且只要价格在成本之上，降价就有利於企业。如前面所说，1996年格兰仕降价幅度高达40%，而其销量却从1995年的20万台猛增?65万台，?上年的325%（见示意图），两个百分比相比，则价格弹性?- 8.125。显然因销量大幅增长，格兰仕获得巨额收入。降低价格还培育了産品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤?显着。格兰仕通过历次降价运动把微波炉变?寻常百姓都买得起的大衆消费品，推动了市场的高速扩容。仅1996年，即格兰仕第一次大幅度降价的当年，微波炉的市场规模即从上年的不足100万台激增至200多万台，如今已达700万台左右。

所谓规模经济，这 主要指生産的规模经济，即随着産量增加单位生産成本不断降低的特性。微波炉行业的最小生産经济规模约?100万台，格兰仕达到此规模大约是在1996~97年之际，而业内其他企业，除LG（或许还有美的）外至今仍未达到这一门槛。可以想象，1996年格兰仕大幅降价时，不仅因销量大增而获益，而且因销量增长带动産量增长，而获得走向最小经济规模时单位成本大幅下降的好处（见示意图）。即使超过这一规模以後，由於格兰仕重置多条百万规模的生产线，也会因?大规模采购、共用管理成本等固定费用，而获得可观的企业规模经济。

凭藉较高价格弹性和明显规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济後，就及时将价格降到略高於自己的成本，而低於规模不如自己的企业的成本之下。降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进入者，还会逼着现有的竞争者让步，?格兰仕腾出了新的市场空间。格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此回圈反复。格兰仕还以远高於其销售规模的速度扩张其産能，造成一种供大於求的形势。所有这一切均具有强烈的信号性质 ── 它是一项诺言（commitment），其含义?：如果谁企图“造反”──无论是已进入者还是潜在的进入者 ── 都将面临格兰仕的严厉报复。这一承诺是可置信的，因?格兰仕享有“价格屠夫”的声誉，而且拥有过剩的産能和规模优势。

进行价格战的低价战略恰恰与重视品牌的定价策略相反，後者多是把价格定在高端。因此即使格兰仕的品牌有市场价值，由於与低价战略冲突，至少在现阶段也暂时不能收割这一品牌差价。涉及到外国市场时，由於其品牌显然还在形成阶段，?实行低价战略而放弃品牌就并无太多牺牲，因而“贴牌”也就顺理成章。至少在现阶段看，“贴牌”战略与海尔的品牌战略各领风骚。

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