冲突也是沟通


人员冲突是经常让经理们头痛的事情之一，而且无论解决得如何，总会有一些挫折感，自责没有将事态消灭在苗头阶段。事实上不必这样耿耿於怀，冲突与书信和会议一样，也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈，负面的影响也比较大，会造成一定程度的破坏性。认识到冲突的本质，就可以放松一下紧绷的神经了。既然如此，如何处理好冲突呢？冲突不仅仅只有破坏性，我们能从中学到什麽呢？

我曾经担任经理的一个专案组，与其他部门的介面工作特别多。与其他部门的人员沟通，不再是经理一个人的事，而是每一个成员每天都要做的事情。冲突已经是见怪不怪的事情，主要事例分?三类。

一是部门内部长期合作共事的人员冲突，涉及方自己调解是上上策。

因?双方同在一个部门工作，日常接触最多，彼此比较了解，对産生矛盾的根源，和怎样一步一步上升?冲突的过程也心知肚明。如果能够捅破那层纸，直接坦诚布公地交流，以工作?重，仍然有希望继续做同事。而且，如果能够自己解决困境，也能够将破坏性减到最小，也不失?挽回局面的一种方式。否则，闹得不可开交，势必影响以後的长期合作，而且让上级经理头痛心烦，这个影响就太差了。经理们对待需要长期合作的人员之间的冲突，睁大眼睛，促使其尽量自行解决，达成共识即可，能不介入就不介入。

这样的冲突如果能够自行解决，双方无疑可以增进了解，也能够?对方着想，体谅和尊重对方，双方在待人接物和与人沟通、协作上的成熟是必然的。

二是在流程上有上下游关系的人员冲突，以流程改善?主。

这类冲突的原因多?下游对上游的工作质量不满，多次旁敲侧击、私下提醒均无效，就会一竿子捅到双方领导那 。冲突的根源主要在於上下游职责不明，所以会有双方的互相推诿、扯皮，甚至指责。双方领导务必在聆听各自陈述缘由的时候，去除由於感情色彩而引发的冲突细节，而关注“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺，职责分清楚之後，再加以调解个人情绪，应该是不错的结局了。

当然，有的问题也不是一次就能够准确找到好的流程，可以一了百了的。冲突事态发展出现了周期性，流程的改进也在不断的发展、完善，直至实践证明其流程确实很有效，就可以将这个流程固定，加以控制。如果经过了多次流程的改造、调停都不能使工作达到要求，那麽是不是可以试一试换人了？

三是立场上就对立的部门的人员冲突，以经理个人的沟通、减压?主。

例如软体专案的开发部和测试部，由於职责不同，必然对立，但是这并不能推导出两个部门人员情绪上就是对立的。然而在专案的实际运作中，双方由於认识上的不一致，冲突不断发生。小的冲突是双方司空见惯的，一般争论过了就过了，下次照样讨论或者争论，并不影响工作进展，这说明双方都对自己的工作认真负责。因此有这方面经验的同行也都能够理解对方，达成默契，认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点，互相挑对方话语中的毛病，甚至乾脆破罐破摔，这就会影响到工作进展，经理必须出面调停已经处於冷战或者热战状态的双方。

处理这样的冲突，有的部门领导一听到这样的消息，就把方方面面涉及到的人都请到一起，象谈判一样分列两厢，开始沟通。也许会有效果吧，可惜我没看到很有利的例证。通常，人越多，尤其领导越多，大家讲话越是小心，小心翼翼地思考每一句话，不要现出自己不讲道理，或者没有考虑对方利益，让领导们看轻了自己等等。这样遮遮掩掩，如何根除问题？最终当然也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”，但是根源不除，难免今後重燃战火。我倒是觉得如果得到消息的经理，能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展，也许更能够化解问题於无形。倾听，还是倾听，听当事人诉苦，让他说出自己如何被对方挑逗、刺激得火冒三丈。等他发泄完了，他自然会把话题转到工作上的，这时候，他已经能够自己分析出问题的来龙去脉了。一个巴掌拍不响，双方都会有些举动刺激了对方，经理可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在，对双方稍做善意地提醒。冲突也是沟通，了解对方的方式，经过这次冲突，双方对对方的性格特点也加深了了解，以後的相处应该能够选择对方比较容易接受的方式，工作还是会在比较平和的环境下进展。

双方的过於较真儿，也是工作压力大的表现，经理也要想办法缓解当事人的压力，如组织团队活动，或者添加人手、调整进度等等。冲突背後的事情还真不少呢。

这种调解方式，让双方在情绪上、自尊心上都能够很容易接受，效果还不错。比起大动干戈地处理方式，也可以算是“无招胜有招”了。

冲突不可怕，经理自己先不要被吓爬下，或者累爬下。我们每个人都会遇到冲突，理性地处理冲突，从冲突中学习，大家都在冲突中成长，日後的工作必然进展得更加顺利，更少发生冲突。

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