让商业关系变成个人关系
─从奥迪A6看是一对一营销

对企业来说，它们最愿意看到的是，産品或服务良好的名声超越了消费群体的差异，?各种各样的消费者所接受。然而，在现实生活中，这种情况几乎是不存在的。正是?此，市场营销中常常要用到一个重要工具，即市场细分。

所谓市场细分，是根据整体市场上顾客需求的差异性，以影响顾客需求和欲望的某些因素?依据，将一个整体市场划分?若干消费群体。每一个需求特点相类似的消费群体就构成一个细分市场，各个不同的细分市场有明显的需求差别。

汽车公司是市场细分的行家，它们往往?不同的顾客群生産不同的品牌、提供不同的价值诉求。例如，通用汽车公司将其?年轻的、收入较少的顾客生産的汽车称?“雪佛来”。随着这些年轻人的成长，通用?他们提供更?昂贵的、性能更加优良的“庞蒂亚克”，以努力留住他们。最後，通用获得了一种很高的信任，当这些消费者有能力购买价格超凡、功能一流的豪华车的时候，他们会去购买公司的“凯迪拉克”。

如果更进一步推动市场细分，使之达到个性化的水平，那麽就出现了倍受营销专家唐 佩珀斯和玛莎 罗杰斯推崇的“一对一营销”。他们所给出的 一对一营销的定义很简单，就是商家愿意并且能够根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行?。这些特殊需求可能是客户主动提供的，也可能是企业主动从各种各样的渠道搜集到的。一对一营销的成功依赖於两点：企业同客户建立了广泛而持续的联系，并且这种联系被完整地记录下来；企业有能力储存、分析和处理有关客户的资料。

奥迪A6的例子

可以看一下奥迪 A6的例子。据《世界经理人文摘》报道，奥迪A6在中国的生産引进工作始於1997年，直到1999年9月，它才在一汽大衆正式下线，2000年1月推向市场。在这3年中，一汽大衆奥迪专案组的人员组织了许多次“目标顾客小组讨论会”，邀请顾客叁加産品初审以发掘他们的需求。

奥迪 A6的生産也围绕着顾客需求展开，实行“订单式”生産。顾客选择适合自己需求的车型、?色和配置後，工厂再组织生 産。当然，“订单式”生産能顺利进行的前提，是基於公司与经销商之间存在畅通的沟通系统和强大的资源规划（ERP）系统。一汽大衆汽车有限公司在1996年就成功实施了SAP的ERP系统。经销商可以远端登录该系统，查询有关资讯，如订单执行情况等。

在奥迪 A6推向市场後，客户资料库的建立工作也随之?T动。2000年10月，一汽大衆销售公司“客户关系管理系统”（CRM）开始运行，这套系统能集中呼叫中心、传真、电子邮件、电话订单和互联网上的订单资讯，组成一个有序的客户资料库。除已购车用户外，各地办事处将潜在客户的资料也不断输入该CRM系统。

奥迪 A6采用的是厂家与商家紧密合作型的经销商专卖制度，一汽大衆销售公司?经销商设计、安装了内部管理系统，包括销售、财务、维修等模组，由一汽大衆销售公司的资讯技术人员负责对经销商的培训和支援。现在，这套系统已在大多数奥迪的经销商专卖店使用。各经销商的资讯系统和销售公司的SAP R/3查询端相连，每天对经销商的状况和最终汽车的销售流向都一目了然，可以随时随地查阅最终用户的资讯。

这些资讯系统再加上奥迪中国的网站和热线，组成了一个完美的客户资料库系统，?一对一营销打下了良好的基础。 2000年做奥迪的冬季服务时，公司在很短的时间内就联系到97％以上的客户，而中国的企业很少能做到这样。

奥迪销售网路采用的是销售、零部件和售後服务“三位一体”的産品专卖模式。这种模式对客户的最大好处是，客户可以得到持续的独特消费体验。

客户的购车享受首先体现在优雅、方便的购物环境中。奥迪展厅由德国 Audi形象设计中心专门设计，全球统一标准。每个专卖厅的销售人员都接受过标准销售流程培训，其中包括初次接触、了解客户需求、介绍産品、试乘试驾、报价成交、交车、与购车後的客户联系、与有过接触但尚未购车的客户联系等8个步骤。

?保证客户在任何一个专卖厅都能得到一致的客户体验，一汽大衆定期做两个调查：一是已购车用户的满意度调查；另一个是“神秘采购”，即邀请符合奥迪目标客户标准的潜在顾客去专卖厅体验、评判整个购车过程。一汽大衆会根据“神秘采购”中发现的问题，要求专卖厅改进。

对於顾客来说，这种愉快的体验在购车後仍会延续。工作人员向顾客交车後，会把客户服务经理介绍给顾客，以表示对顾客的尊重，客户在将来接受售後服务时有专人接待。此外，专卖店人员会建立客户档案，与购车後的客户保持联系，提供其他系列增值服务，例如冬季免费保养、维修折扣、不定期的技术讲座，部分幸运客户还能被邀请叁加生産厂家的主题活动等。

“三位一体”的産品专卖模式的特点是，先卖整车，後卖配件，再接着卖修理服务，真正围绕目标客户群的所有需求运作。这样就可把一个品牌做透，从一辆车主身上获取的不仅仅是一时的经销利润，通过对客户终身价值的管理，可以获得持续不断的售後服务利润。在整个获利的比例中，整车销售、配件供应、维修服务的比例基本上是 1:0.5:2。

最重要的是，通过这样真正“以客户?中心”的销售服务，客户与厂商形成长期互动的关系，增加了客户对品牌的忠诚度。

怎样建立一对一的营销方式

奥迪A6的例子说明了，以産品?导向的大衆营销视角开始转向以顾客?导向的一对一营销视角，这是正发生在全球各地大小公司中的根本性变革。 大衆营销是将某种单一産品销售给尽可能多的顾客；而一对一营销则是向某个单一的顾客销售尽可能多的産品。这种销售是在很长的一段时间内实现的，而且还要跨越不同的産品线。例如，乾洗店不是千方百计地寻觅城中尽可能多的乾洗顾客，而是要从现有的每一位顾客中获取更多的生意，确保?每个人做好所有的乾洗、特质洗涤等各项服务，同时争取老顾客向新顾客的举荐。而对航空公司来说，它们不是努力将尽可能多的机票卖给所有可能的乘客，而是聚焦於从每一位顾客所购买的机票中获取更大的份额，特别是那些常客。

唐 佩珀斯和玛莎 罗杰斯 特别 强调， 一对一营销根植於这样的思想：与每一个客户建立学习型关系，尤其是那些“金牌客户”。什麽是学习型关系？就是每与客户打一次交道，企业就多一分见识，长一分头脑。

作?企业的一员，你是把客户看作交易的物件，还是一种每次打交道时都要加以创造的産物？如果每次打交道你都能够给客户的生活和工作方式带来变化，那麽与客户的关系就成?一种学习的过程。

客户提出需求，或自己发现客户的需求，然後再据此改进産品或服务，这种周而复始的过程，自然会令客户 热切地作出回应，在忠诚度上回馈公司。

那麽，公司怎样才能做到从大衆营销转向一对一营销呢？ 佩珀斯等人指出， 要使一对一营销真正运作起来，以下四个阶段至关重要：

识别你的客户（IDENTIFY）。 ?T动一对一营销之前，企业必须与大量的客户进行直接接触。关键是要获知尽可能多的细节，并且牢记这是一个永无休止的过程。应该了解的不仅仅是客户叫什麽名字，他们住在哪里，他们的电话号码是多少，他们的年龄、性别如何，还有他们的购买习惯、爱好等等诸如此类的资讯。不要指望某一次发张问卷就完事，而是通过每一次接触、每一个渠道、每一处地点、公司的每一个部门来获知这些资讯。只要客户可能对你的任何一种産品或服务産生购买欲望，就要将其资讯收入资料库。

对客户进行差异分析（DIFFERENTIATE） 不同客户之间的差异主要在於两点：他们对産品的需求不同，他们对公司的商业价值不同。试着把你的客户分? A、B、C、D等不同的类别。一个A级客户的价值也许无法完全用金钱来加以衡量：一流的客户在帮助你完成业绩方面可能拥有举足轻重的影响。与之相对，C级或D级的客户在和你打交道的时候没准会?你带来负值。对客户进行有效的差异分析，可以帮助企业更好地配置资源，使得産品或服务的改进更有成效，牢牢抓住最有价值的客户，取得最大程度的收益。

与客户保持积极接触（INTERACT） 一对一营销者把客户交流当作企业成长战略的一个重要部分。他们探询客户过去买了些什麽，发现客户的“实际价值”，然後开发他们可能从客户身上获取的递增的业务，也就是通过更全面地了解客户来挖掘其“战略价值”。通过此一步骤，最好的、最有效的公开交流渠道被建立起来，无论使用网站，还是呼叫中心，目的都是 降低与客户接触的成本，增加与客户接触的收效，最终 找到与客户建立“学习型关系”的办法。客户的反馈在此阶段中至关重要。

调整産品或服务以满足每个客户的需要（ CUSTOMIZE）
一旦了解了客户 的需求，就必须采取行动，提供能够?他们带来额外收益的産品或服务。想把客户锁定在学习型关系中，因人制宜地将自己的産品或服务加以 “ 个性化 ” 是必不可少的。这可能会涉及大量的定制工作，而且调整点往往并不在於客户直接需要的産品，而是这种産品“周边”的某些服务，诸如分发産品的方式、産品的包装样式等等。向客户准确地提供他们需要的东西，客户的忠诚度会极大地提高。由於他们无法从其他地方获得同样水平的服务，他们将会更少“背离”企业。

令一对一营销贯穿整个企业流程

尽管营销专家们给出了上述的明确的“ IDIC 四步骤”，但实施真正的一对一营销其实并非易事。毕竟，教会一个销售人员做到热心周到并不难，但要真正掌握如何识别、跟踪并与一个个客户打交道的技能，并进而做到産品或服务的 “ 量体裁衣 ” ，实在要困难许多。

面对一对一营销所要求的大量资讯处理和任务安排，企业的资讯部门有可能一筹莫展，穷于应付。维护好客户资讯资料库，做到客户服务系统的无缝集成，跟踪每一个客户的每一个联系人，所有这些都需要 IT 方面的投入，以确保资讯系统一定水平的建设、发展与维护。当牵扯到资金问题的时候，一些企业不愿意或不能够保证一对一营销第一步工作的必要力度。当然，这 面也不乏来自组织结构与业务流程改革方面的阻力。例如，如果一家企业对客户 A 和客户 B 采取区别对待的方法，那麽，在企业 由谁来决定客户的分类呢？谁又应该对结果负责？把一种産品的质量要求或交付方面的要求包乾到人也许不难，可要把 “ 与一个客户建立长期良性关系 ” 落实到人却颇?棘手，因?这会涉及到企业 的多个部门，哪个部门可以 “ 拥有 ” 某个客户呢？假定说客户忠诚度的提高是一对一营销可以预期的一个结果，其在财务上的收益又该如何量化呢？

在许多企业中，市场营销的预算是根据企业能够争取多少新客户来确定的。但是一对一营销的一个原则是，应该争取更好的客户而不是更多的客户。如果在企业 推行一对一营销，而又没有对旧有的预算方法加以改革，营销部门的人就会说：“等一等！我们的新客户越来越少了，这意味着我们部门的预算会下降，我们可不喜欢这样。”另一方面，如果企业想要把客户维系在身边更长时间，它们必须采取多管齐下的方式同客户建立关系──写信，打电话，等等，不一而足。这就会造成渠道冲突。负责直邮的人会说：“直邮是我们的事情，而你们的任务是接电话。你们想创造客户忠诚度，这实际上应该由我们来做。”类似的部门冲突会不断出现。

因此，发展一对一营销，需要企业对自身的经营方式进行彻底的改变。一对一营销面对的主要障碍，除了技术以外，更多的是管理和文化方面的。如果不能将客户资讯整合到每项企业职能中，贯穿从客户服务到生産运营，从後勤保障到渠道管理的整个流程，一对一营销根本就行不通。但是，对公司文化和运营系统的改造应该是循序渐进的。一对一营销的目的不是动摇企业，而是重新组织公司的资源，?最有价值的客户提供优异的服务。即使一家公司无法采用针对个人的营销策略，它仍然能通过单独与人交流受益。企业所有的努力都是?了一个目标：让商业关系开始变得像个人关系。

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